追求卓越:从成功企业学到的一堂课

摘 要：一个成功的运营管理是要看其在成本，质量，可靠性，柔性化和响应能力等方面所起的控制作用。本文的重点是对以上各方面的因素进行分析，并讨论为什么运营管理人员（Operations Manager）应该对各因素进行衡量和监控，以及为什么这些措施对企业的发展至关重要。此外，本文将利用各种案例来详细解释说明以上的论点。通过讨论，大家可以了解到，运营管理人员应该设置并进行了长期的组织战略决策，成功地实现企业在所有五个方面高效率以及高效益的发展。只有实现对这些因素地控制，企业才能被认为是可以健康地进行各项业务活动。对于每个因素，运营管理人员可以选择不同的方法来控制，也可以结合因素间的共同作用来实现最终目标。本文的目的也是为了证明各因素的内在联系，并帮助运营管理人员用更适当的方式来衡量和监控所有的成功因素，以确保企业的运营管理可以卓有成效的发展。

关键词：运营管理 高效率 高效益

运营管理的高效率以及高效益发展

运营管理（OM）是指对运营过程的设计，操作，以及改善公司系统及其主要的产品和服务，就像营销和财务，运营管理是在商业功能领域的一种明确的管理责任（Chase et al，2006年）。运营管理可以帮助各种类型的生产组织满足他们的企业目标，它既可以推动实施企业战略，又能不断维持并定期更新企业的竞争优势。基本上，运营管理是要设置日常工作，保证它们快速完成，高效无错，且成本低廉（Chase et al，2006年）。运营管理的一个重要特点是帮助企业在建立各种服务和降低成本方面有显著改善。这意味着，运营管理人员应实施各种高效率且高效益的策略。理论上，高效率（efficiency）意味着做事情要尽可能花费最低的成本，而高效益（effectiveness）是指做正确的事情来为公司创造最大价值。然而，今天的企业生产环节面临的主要挑战之一就是是既要有效率，又要促进效益（Heikkil■，2002年）。因此，如何使效率与效益良好的平衡已成为经营管理者的重要任务。由Heikkil■（2002年）进行的一项研究表明，诺基亚网络，作为移动通信技术的领先供应商之一，为我们提供了客户与供应商在高效率地处理可靠的信息流动，以及可靠的需求信息互动关系方面的最佳案例。在诺基亚以及其他成功进行运营管理的企业中，成本，质量，可靠性，柔性化和响应能力都很好地得到衡量和检测。在这些企业中，以上因素都实现了高效率和高效益的成功组合。下文将对每个因素逐一讨论：

1.成本与运营管理

首先，运营管理的关键是要指导和控制企业投入并转变为制成品和服务的整个过程（Tan ＆Wisener，2003年），所以为实现高效运营，成本是运营管理者首先要考虑的因素。由于激烈的竞争，越来越多的企业首先着眼于减少直接的生产材料成本。例如，越来越多的企业把生产基地设在海外，就是利用中国，东南亚，拉丁美洲和东欧国家较低的基础设施和劳动力费用来减少成本。此外，由于成本管理是一个组织的根本问题，所以大量的运营管理者所关注的问题便是，诸如降低材料成本、降低劳动力成本、降低质量成本等等。更重要的是，成本与其他四个因素是相互影响和密切联系的。因此，成本一定是运营管理者需要特别注意的关键问题之一。

当然，许多公司有自己的方式来降低成本。丰田汽车（商业周刊，2005年）可能是其中最好的之一。2000年，丰田汽车公司（TM）的一项计划使汽车界大吃一惊，公司当时着手全线削减其所购买的30％汽车零件的成本， 从空调管道和门辅助把手到挡风玻璃雨刷。这项大胆的计划，挤压了其作为知名企业集团传统的供应商，以及自己的网络，旨在确保丰田集团对全球性汽车联盟模式的汽车企业，如戴姆勒 - 克莱斯勒（DCX）的竞争优势，后者是要扩大全球范围的规模，从而通过企业巨大的协同效应来与同行竞争。可惜的是，在2005年，戴姆勒 - 克莱斯勒公司仍然在努力还清由于大规模的全球兼并所带来的债务。而丰田的成本削减计划 - 被称为21世纪的成本竞争力建设（CCC21），已使企业的发展取得了巨大的成功。

众所周知，降低成本，有各种方式。然而，许多方法都只是短期的，因此，运营管理人员应考虑降低成本的战略方式。在一个企业里，不同部门也有不同的方式来降低成本。对于运营经理来说，要有一个长期的重点，应注意的方面包括：劳动力成本，材料成本，库存成本，质量成本以及维护成本（Chase et al，2006年）。运营经理可以用机器代替人，或让更少的工人来运行半自动设备，以降低劳动成本。材料成本的降低可以通过更有效地利用现有的材料，或使用高耐受性材料。为降低库存成本，运营管理人员应该建立快速转换设备以实现准时制生产（JIT）库存管理。此外，减少质量成本，企业应该实行自动检测产品以及减少产品产量的变化；其次，建立自我调节设备来降低维护成本。

2.质量与运营管理

近年来，激烈的全球竞争，迫使许多公司在寻求提高竞争力时，也需要研究如何搞好质量管理（Tan ＆Wisener，2003; Malhota et al，1993）。质量管理对于运营管理的有效运作，特别是持续改进至关重要。对于许多行业来说，质量和成本是其产品/服务成功与否的重要影响因素，尤其是客户越来越希望企业的产品有较低的成本且有更高的质量。产品和服务的质量及可靠性是推动客户满意度和忠诚度的最重要的因素。要设计品质优良的产品，企业需要开始了解客户需求，并为其创造最佳的用户体验。

质量是诺基亚（Nokia，2006）品牌承诺的核心。诺基亚的目标是拥有业界最好的产品和服务，最忠实的客户和最有效的运营模式。他们认为，产品质量要满足甚至超越客户的期望值。在诺基亚，管理人员是从整体的角度看质量问题并认为质量管理是企业管理的一个组成部分。产品和客户体验的质量取决于质量的过程，而这又很自然地联系到企业管理的质量。诺基亚的主要质量指标有：诺基亚在客户和消费者的忠诚度、诺基亚的产品领导地位、以及诺基亚在卓越运营方面都要是业界第一。诺基亚承诺提高质量是一个持续的运营管理过程。它既是一种商业战略和个人的责任，也成为诺基亚的企业文化和价值。

最近质量管理方面的发展，例如基准评价（benchmarking）和全面质量管理（TQM），也引起了运营管理方面的进步。TQM是要把质量管理建设融入到企业运营的过程当中，而不是只通过检查来确保产品质量。TQM的理念也是指员工会把质量看作是自己的工作，自己的责任。只有在员工自己对质量负责，认识到只有优质的产品才能通过公司系统时，这样企业才可以实现真正的高品质和高效率。与此同时，运营管理人员也可以开始改造运营模式，并用以上所提的新理念从根本上重新思考和重新设计业务流程，以实现对成本，质量，服务和速度等的改进（Hammer & Champy，1993 年）。运营管理人员可以通过实施并行工程，精益生产，单元制造，成组技术再造，拉式生产系统来改造运营系统。这些都代表了对传统制造过程的根本性反思。

3.可靠性与运营管理

可靠性管理的概念与质量管理相近。它们不同的是关注的焦点（Madu，1999年）。可靠性管理是实现全面质量的手段，可靠性本身涵盖的内容相当广泛，它包括产品和系统的可靠性和可信性（Madu & Kuei，1995年）。当我们说一个系统是可靠的就意味着系统也是可预测的，因此它具有较高的质量。通常，一个公司的质量表现往往是通过评估该公司的设备或机械的可靠性。然而，在很多企业中，可靠性没有收到与质量同样的重视。此外，更加注重“整体可靠性管理”将帮助企业提高生产力和效率。最终，有效的可靠性管理也将降低成本，提高公司的竞争力（Madu，1999年）。之前提到的全面质量管理（TQM）是日本公司第二次世界大战后提出的。在这之后，世界各地的许多企业开始效仿日本企业的成功模式。然而，20世纪70年代后，经营环境发生了明显变化，甚至日本企业也已经开始认识到，只重视质量将不会再保持企业的竞争力了。

在当今世界，由于技术进步，企业会尽量采用新技术来提高生产力和效率。例如，早在2002年，已有六千一百万人从事网上购物，消费大约四百一十亿美元（Krantz，2002年）。由于商业大环境已迈向先进技术时代，特别是因特网业务，可以看到，以前关于企业品质的特性，诸如顾客满意度、员工满意度和员工服务质量等需要来重新定义。而这些新的定义的出现让我们认识到到一个事实，那就是系统的可靠性，可维护性和可信赖性是影响顾客满意的关键因素（Madu，1999年）。要做到这一点，高层管理人员首先要突出强调整体可靠性管理的重要性。然后，如果可靠性符合计划或制定的可靠性标准，就要明确操作系统和生产环节也要有高品质。企业应设定一个战略计划，例如，当客户购买公司的产品，他们应该会对产品有一定的可靠性和可维护性标准的期待。Madu（1999年）提出，企业应该组成一个“可靠性团队”，该团队在得到高层管理人员支持与负责的同时，也需要受运营经理的监督。此外，该团队应召集其职能部门的所有成员并向他们灌输企业的价值观和公司使命。这种跨职能的团队与质量管理团队相似，事实上，它既可以作为质量团队和又可以是可靠性团队。团队应通过不断认识企业的优势，弱点，机会和威胁来评估企业的组织目标和使命。

4.柔性化与运营管理

柔性化从战略的角度来看，是指一家公司可以提供各种各样的产品给客户。这是一种以提供不同的产品为目标的重要能力，它要求一个企业要开发新产品，并转换供应新产品的过程（Chase et al，2006年）。制造商正在面对越来越不确定的外部环境，因为客户的期望，全球竞争和新技术的因素都在先前推进（Zhang et al，2003）。研究人员和运营管理者都认为柔性化是战略性发展的当务之急，因为它能让企业应对各种不确定性。柔性化是企业在没有过多的消耗成本、时间或遭遇运营中断，业绩亏损的情况下，可以满足客户越来越多样期待的能力。柔性化还被定义为提高产品的可用范围；健全企业的快速反应能力；实现范围广泛的产品的良好销售（Zhang et al, 2003）。因此，运营经理需要特别注意管理的柔性化。

最近的一项调查（Cardinali，2005年）显示，美国工业75％的加工项目是在50组以内批量生产。这些小批量意味着企业必须执行频繁机组转换，因为生产设备要很快的重新装配，以便从一种产品生产很快地转移到另一个。如果公司在操作柔性制造系统，这些重新装配的效率会大大提高。柔性制造系统（FMS）实际上几乎总是与准时制（JIT）订货系统配合使用。

如果一个企业想变得具有柔性化的能力，运营经理应确保企业可以拥有柔性化的生产装置，生产流程和工人（Chase et al，2006年）。这三个因素是所谓“柔性能力”。柔性化的生产装置是利用可移动设备，可随时拆卸的围墙，以及可以方便进入且可更改的设施。拥有以上特征的工厂能迅速适应变化。柔性化的流程一方面是要集中体现柔性制造系统，另一方面，简单、方便地设置其他设备。这些技术方法都允许从一个产品线快速低成本地切换到另一个。最后，柔性化的工人应该有多种技能，并能够从一个任务轻松地切换到另一个任务。这要求对工人进行大量广泛的培训，而不是只拥有专门的工作人员。同时，需要管理人员和工作人员共同支援，以协助工作中的快速变化。

5.响应能力与运营管理

由于生产企业面临着越来越多的柔性化和可靠性方面更高的市场需求，他们不得不把公司的关注点定位在高度重视客户。因此，企业必须把重点放在生产和提供尽快满足客户具体要求的产品。然而，在同一时间，企业还需要保持效率（Welker & Vries，2004年）。对运营经理而言，要想在当今的商业环境获得成功，响应能力已成为一个关键因素。一方面，在订购过程需要动做迅速灵活，以快速响应并满足客户的需求；另一方面，为了赶上竞争的步伐，一个有效率的生产过程应该得到确保，以保证订购过程顺利进行。

响应能力最好的例子就是戴尔（Informit，2007）。现在，很多公司正试图复制戴尔电脑公司被业界大力赞扬的个人电脑和服务器直销的成功模式。有趣的是，戴尔直销实际就是，利用其成功的最基本的信息技术来复制一个分销渠道所提供的价值。更加讽刺的是，许多增值经销商（VAR）和系统集成商销售给财富1000企业的戴尔系统，远多于其他竞争品牌（如康柏）的销售量。事实是，戴尔公司就是利用技术来直接获得客户反馈，以及重点关注顾客对质量保证过程的要求。创始人兼首席执行官迈克尔.戴尔，偶尔也会亲自在网上阅读关于戴尔客户就公司服务质量和体验所发的留言。他所领导的公司采取了积极的，主动的姿态来管理信息，使企业快速积极的响应市场和客户要求成为可能。

为运营管理提供一个系统的、战略性的方法来评估运营在操作过程中的响应能力是非常重要的（Matson & McFarlane，1999年）。企业的绩效总是在变化，且不可能总是容易弄清其原因，所以就需要不断找出这些变化的成因，评估目前的响应能力是否足够，并确定减少绩效多变性的途径。生产人员不可能总是统一的，且很好地了解外界干扰，反应和生产绩效的联系，因此，有必要协助生产管理团队完善，分享和架构他们对生产系统行为的理解。由此可知，响应能力往往是基于对本地信息和对整体生产目标影响的大概了解。此外，由不同的生产单位和职能作出的响应必须加以协调，始终记住其对整个系统的影响。最终的目的就是响应能力的评估要协助开发新的生产战略决策。

结 语

通过以上讨论，可以看到五个因素间有着密切的联系，也相互影响。本文明确地提出了各项战略措施之间的重要相互关系。例如，成本和质量管理是许多行业在产品/服务方面成功的重要影响因素，尤其是客户越来越期望企业的产品有较低的成本与较高的品质；可靠性管理与实现高质量、低成本又有着密切的关系；柔性化管理意味着以高度重视客户为导向，来提供更高程度的可靠性和质量管理；同样，企业只有保持积极的响应能力，其他的各项发展才会立于不败之地。总之，每一个因素的成功都不能缺少其他因素的帮助。因此，本文得到的结论是，运营管理者必须以高效率和高效益的操作为目标，衡量和监测五大因素。此外，无论在理论上还是在实践中，运营管理人员要会使用各种的方式和做法来保持企业竞争力。全面质量管理、改造运营系统、准时制生产、全面可靠性管理、柔性化过程、积极响应的操作都是经常提到的一些管理方法，旨在同一时间降低成本，并提高竞争力。确认积极影响绩效的做法，使组织可以更有效地管理稀缺的资源。此外，考虑企业是否可以作出战略决策并实施，企业运营管理者应把企业中的个体行为整合成一个基础广泛的战略计划，而不是零碎地应用它们，从而确保企业的运营管理可以高效率且高效益的发展。◆

参考文献：

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