职能BP，靠什么创造价值，发挥什么作用？（完整文档）

下面是小编为大家整理的职能BP，靠什么创造价值，发挥什么作用？（完整文档）,供大家参考。

　职能 BP，靠什么创造价值，发挥什么作用？

　所有职能 BP，都会面临一个灵魂拷问，你发挥什么作用，如何体现你的价值？

　一、职能转 BP 的新发现

　最近研究职能岗转 BP，发现 HRBP 以外，最火的是财务 BP，财务 BP 简称为 FBP（Finance Business Partner）。

　财务行业转 FBP，他们转型的心路历程，跟我们 5-8 年前探索 HRBP，几乎一模一样的，比如上来都要搞清楚，FBP 到底是什么，FBP 跟传统财务有什么区别，FBP 如何创造价值，FBP 需要什么能力……

　今天，我们来学习财务 BP，学习他们在转型路上一些新发现，反过来，这也会帮助我们 HRBP 继续迭代，温故知新。

　有个老外叫 Anders Liu-Lindberg，毕业于哥本哈根大学商学院，在咨询公司担任合伙人，在领英写了几篇财务 BP 的文章，很有启发性，分享他的几个核心观点。

　二、财务 BP 如何创造价值？

　Lindberg 强调，财务人员最擅长的财务报告（除了年报、还有会计报表等）在现代企业发挥的价值越来越有限，而且，随着数字技术进步，原来费人费事儿的财务报告几乎可以自动化。

　结论是， 传统的财务职能要发挥更大作用，要考虑从财务报告转向推动组织变革。

　Lindberg 认为，财务 BP 要通过三种形式来体现自身价值：Translate 翻 翻译、Synthesize 综合能力、Enable 赋能他人。

　1、Translate 翻译

　Lindberg 说，财报部门提供财报依然有作用，但是财务 BP 真正的价值，取决于他们是否能以业务方能「听懂」的语言进行沟通。意思是说，你能确定业务能真正读懂财报吗？

　Lindberg 在「翻译」提出有几个建议：

　（ （1 ）去一线工作，穿着对方的鞋子走路。

　这将使你能立即对业务产生洞察并提供建议，从而产生对业务的影响。

　（ （2 ）每周至少在业务伙伴身边坐上几天。

　这样你就有机会每天/每周了解在一线发生的事情，并且这样能让你和业务方建立更密切的关系。

　（ （3 ）跟你的业务伙伴一起拜访客户和供应商。

　帮助您与业务伙伴处于处于同一频道上，了解他真正的痛点，了解他每天面临的压力和挑战。

　（ （4 ）花一天时间跟在你的业务伙伴后头。

　深入了解他每天都在做什么，这也将有助于你建立关系。

　（ （5 ）邀请业务伙伴参加（每日/ 周/ 月）的财务会议。

　听听他看法，让他聊一聊财务如何帮助业务。

　（ （6 ）运用所有现有资源。

　如公司内部新闻、外部媒体对公司的报道、季度和年度报表/汇总宣讲用的PPT 等。

　（ （7 ）经常跟部门经理聊他们的业务。

　2、Synthesize 综合能力

　作者谈的「综合能力」， 是能够综合多个信息源来创造价值的能力。

　而且，综合不同类型的信息，重点是希望你能多创造出洞察力——而不仅仅是其各个部分的总和。

　作者强调了信息和洞察力之间的区别， 信息回答「什么」和「为什么」的问题，但它是向后看的， 洞察力会问「该怎么办」，这是具有前瞻性的。

　Lindberg 说提高「综合能力」，下面一些事情可以去想一想，这些也能有效地摆脱外界对财务人员的刻板印象：

　（ （1 ）相互理解

　认识到他人对财务所谓的「刻板印象」 有时候是有道理——的确，有些财务人员很无趣，他们更喜欢成天坐在角落处理数据。

　（ （2 ）提取数据

　找出在你的工作中那些能增值的部分——因为，财务人员可以拿到关于公司财务业绩的大量数据，因此，其实你能从中够得出关于产品、市场等情况的趋势，除了你，没有人有这个条件。

　（ （3 ）少说数字，多讲故事

　设法建立一套新的沟通模式，让你的业务伙伴多了解你手头这些分析出来的数据——总之，财务 BP 应该少说数字，多尝试用图形和故事来叙述。

　不断地执行（2)和(3），随着时间的推移，人们会看到你和你所做的一切，了解你可以真正带来的价值，摆脱他们对你的刻板印象。

　3、Enable 赋能他人

　Lindberg 谈的「赋能」， 是指财务部门采取积极行动去推动组织内的实际变革，帮助支持、优化和改进业务的流程和活动，是侧重组织与业务流程变革的，我们很多 HR 说的赋能侧重培训。

　作者强调， 「赋能」不仅仅是财务人员应该做的，也应该是其他职能部门的重大思维转变。我们应该花更多时间思考如何推动积极的变化——不仅仅只是提供财务信息，应该创造出的新视角，帮助企业知道应该往哪儿去。

　关于赋能，Lindberg 提出两个建议：

　首先，思考一下时间分配比例。

　想一想自己是怎么安排时间的？其中有多少工作本可以用自动化技术去解决？对我们大多数人来说，恐怕这些占据了我们 70%的时间。

　然后，再思考一些个性化的方法。

　无论大事小事，你都可以利用你的专业知识，在团队贡献一些有意义且可被量化的贡献。试着用一种业务合作伙伴的心态去工作——不像以往那样独来独往。

　总之，作为财务 BP，有责任去颠覆以往陈旧的财务职责观。

　三、财务 BP 如何快速上手

　接下来，我们再看 Lindberg 谈财务 BP 具体工作职责，如何快速上手。

　1、财务 BP 具体的工作

　Lindberg 说，严格来说， 财务 BP 并不是某个具体岗位的名字，而是公司对某个中后台部门的期望，希望这个部门在业务部门面前扮演的角色（ （Role ）。

　对人力资源理论了解的人应该知道，一般大公司 HR 部门发布招聘启事，会把工作职责清单命名为「Roles & Responsibilities」（角色与责任），可见责任（即日常做什么工作）是由角色而定的。

　很多企业会把财务岗位命名为 FP&A（财务计划分析），Business Controller（业务监控/管理），PFC（Project Financial Controller）项目财务管理等等，其实这些岗位的角色都可以被理解为就是财务 BP。

　作者根据领英 23 个财务 BP 相关的招聘信息，总结财务 BP 频率最高的 5个工作职责：

　（1）预测与预算 Forecasting or Budgeting

　（2）管理报告 Management Reporting

　（3）业绩管理 Performance Management

　（4）战略规划 Strategic Plans

　（5）财务分析 Financial Analysis

　如何理解财务 BP 这个 5 个工作职责的逻辑关系，作者绘制一张 财务 BP 工 工作循环图。

　 2、财务 BP 与传统财务的区别

　单看财务 BP 的工作职责，会发现它跟传统的财务分析师工作有相似之处，它们之间有什么区别呢？如何理解财务 BP 工作循环图，作者观点如下：

　（ （1 ）财务 BP 是通过数据分析来管理绩效的。

　财务 BP 将自身的财务知识与对业务的理解相结合，向管理层或与他们合作的部门提出改进建议。

　他们会为管理者提供好几个解决方案选项，通常还会着重推荐其中一个。管理者则根据这些建议决定是否要作出决策，财务 BP 则协助作出相应的改进规划。

　（ （2 ）财务 BP 并不涉及到决策环节

　财务 BP 要将决策留给一线人员自己去做，但是，每个月或其他特定周期，他们会持续观察项目的后续结果。如果项目如期像意料中那样发展，那么无需再操作；但如果与预期产生偏离，则需要与一线人员再研讨出新的调整方案。

　这套流程听起来很简单，但需要与管理层和一线业务伙伴保持稳定的信任和合作。

　（ （3 ）财务 BP 的角色比职责更重要

　作者强调，设在一线运营单位的财务分析岗和财务 BP 在「职责（responsibility）」没什么不同，不同更多体现在「角色 role」这个层面上。

　比如，同样是审核业务部门的销售、采购合同和经营支出事项，财务 BP 会被要求发表更多与该业务部门经营业绩改进有关的意见，而不仅是看收付款条件是否符合公司制度、发票种类和价税分离计算得对不对、在不在预算内等等这些常规的财务监控点，后者可能更多是财务分析师的职责。

　（ （4 ）财务 BP 要有结构化工作方法

　作者说，前面的财务 BP 工作循环图，可以理解为财务 BP 一种结构化的工作方法。

　这告诉财务 BP 哪些工作应该放在优先位置，这是是真正帮助公司创造价值的。这也告诉他们哪些技能是必须的——分析性思维，以及沟通力、与公司高层相处能力都很重要。

　可能觉得财务 BP 工作循环图有些抽象，作者举了一个亲身的例子。

　「我之前有一项工作是监查一家公司的绩效，有一次，我发现一个合同升级条款（3-5 年）无法覆盖成本，这在公司内引起了一些骚动，后来业务方同意跟我一起商讨这个问题。

　「与业务方一起探讨的时候，我们发现一些特定业务大区，市场利率和劳动力价格在长周期内（超过 5 年）会体现出很明显的相关性，但在短周期内（2-3 年）则体现得不明显。

　「不难发现，短期合同相对长期合同应该具备相对较高的风险溢价，并且我们也可以精确地计算出该溢价。有了这一知识的加持，业务方能更好地准备合同条款。这件事，使得我脱离了过去对合同走过场式的管理，让我真正投入到为企业增益的环节中去。」

　3、给财务 BP 新人的 7 个小贴士

　最后，如果你正在转型成为财务 BP，要做哪些准备，作者给财务 BP 新人7 个建议：

　（ （1 ）从了解利益相关者开始。

　卓有成效的财务 BP 要尽早开始深入了解利益相关者的需求。

　（ （2 ）不要上来就质疑数据。

　如果财务 BP 一上来就质疑业务伙伴提供不准确的数据，你就失败了。你应该反复检查你手中的数据流，看它们是否具有高度的透明性，并且能被普遍为业务层理解和接受？

　（ （3 ）学习业务。

　如果你还不熟悉业务，赶紧熟悉起来，如果你身处跨国公司，还要了解公司在其他国家如何运作。

　 （4 ）拿出你最谦虚的态度。

　如果你想从业务中学有所成，记住你的职责是支持性的工作，而不是自己在经营业务。这并不意味着你完全不能对业务方提出质疑，但请记住，只有业务方成功了你才算成功。

　（ （5 ）坚持离开办公桌，跟业务人员待在一起。

　财务 BP 究竟应该向谁汇报？（业务主管还是财务主管）一直存在争议，但无论怎样，你都应该尽可能跟业务人员待在一起，跟业务人员在一张桌子旁坐上几个星期对你大有裨益。

　（ （6 ）不要为你第一天算出来的报告结果而惊慌。

　财务 BP 是来创造价值的，只不过你是通过对业务的分析和沟通实现这点。

　（ （7 ）不要问一线主管你能帮到什么忙。

　在大多数情况下，你才是那个来发现问题的人，你需要不断参与部门会议，与各条线的伙伴多多交流。

　完 小编读完 Lindberg 两篇文章，有两个心得：

　1、职能 BP 转型不易，都有各自心魔，HR 被事务工作牵绊，财务陷入财报与数字。

　2、职能 BP 转型要发挥作用，最重要的建议，去业务部门，蹲下来听他们说。

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