2023年绩效考核基本类型是什么

下面是小编为大家整理的2023年绩效考核基本类型是什么,供大家参考。

绩效考核的基本类型是什么1

　　1、按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。

　　(1)日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、*时的工作行为所作的经常性考评;

　　(2)定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

　　2、按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即360度考评方法。

　　(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

　　(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在*时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有倾高现象存在。

　　(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

　　(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

　　(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

　　3、按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。

　　(1)定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;

　　(2)定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

绩效考核的基本类型是什么扩展阅读

——企业绩效考核的类型是什么3篇

企业绩效考核的类型是什么1

　　1.按时间划分

　　(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

　　(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

　　2.按考核的内容分

　　(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

　　(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

　　(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

　　3.按主观和客观划分

　　(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

　　(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

企业绩效考核的类型是什么2

　　工作任务考核法：简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向

　　初创期企业，中小企业普遍适用的`管理和评价员工的方法。

　　目标管理法MBO法以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。3、目标之前权重不好确定。4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。

　　成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。

　　关键绩效指标考核法KPI法是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的*衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分;它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

　　成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。

——绩效考核的依据是什么

绩效考核的依据是什么1

　　绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

　　绩效考核的依据：

　　1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度，是每一年都有的浮动薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。

　　2、其目的是找出和奖赏绩效好的`员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。

　　3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

——绩效考核与绩效的关系是什么

绩效考核与绩效的关系是什么1

　　从管理学的角度来讲，绩效是指组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个方面，一是个人绩效，二是组织绩效。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但是个人绩效的实现不一定就能保证组织绩效的实现。其次，从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的承诺的对等，绩效是员工对于组织的承诺，薪酬是组织对于员工的承诺，这种关系体现了等价交换的原则。从社会学的角度来看，绩效是社会成员根据社会分工所确定的角色而承担的那份职责。

　　绩效考核一般从三个方面来理解：第一方面认为绩效考核是从企业经营目标考虑，对员工的工作进行的考核，考评结果与人力资源管理相结合，推动企业经营目标更好更快的实现;第二个方面认为绩效考核是企业人力资源管理系统中的重要组成成分，它运用一套系统和制度规范、程序和一定的方法进行考评;第三个方面认为绩效考核是根据组织成员在日常工作中的表现，进行客观的评价。

——医院绩效考核的标准是什么3篇

医院绩效考核的标准是什么1

　　一般资料

　　医院建立于1983年，是一家眼科专科医院，编制病床数200张，医院在岗职工311人，分成小儿眼科及斜弱视、视光学专业组、泪器病专业组、眼眶病、眼 肿瘤及眼整形科、角膜及眼表疾病、青光眼专业组、白内障专业组、玻璃体视网膜、眼底病及葡萄膜炎、眼外伤专业组、中医眼科专业组等11个专业组。

　　考核实施步骤

　　每一类员工总量确定后按绩效考核确定个人工作量→服务量、服务质量量化到个人→计算出分值→根据个人量化得分计算出绩效工资。说明：

　　(1)部分考核内容采取直接扣除法;

　　(2)所得分值根据医院整体绩效情况而定，一般情况下1分按照3~5元计算。

　　实行全方位考核

　　眼科诊疗是一项比较复杂而细腻的工作，衡量一个人的工作业绩必须从不同角度、多个方面去考核和评估，统一评估标准的同时又要考虑其专业性。我们的绩效考核包括工作量化考核、医疗质量考核、科教研考核和综合目标考核。

　　工作量化的考核

　　工作量化考核项目有手术量化考核、门诊工作量化考核、诊疗检查量化考核、年度单项考核等，每个项目的考核都有一套实用的标准，此项考核已经多年运用，在实践中发现其在绩效考核中的作用较大，效果明显。

　　手术量化考核办法

　　以手术例数为关键性考核指标，按照手术项目的收费标准、技术难度、手术风险、重点学科扶持等因素给主刀医生设定一定的分值，手术助手占主刀医生分值的 20%~40%;对新增手术项目、新开展业务分值适当倾斜，并设置快捷审批程序，鼓励医生开展新项目，给医院创造新的价值。我们设定的手术分值有100多 项。

　　门诊工作量化考核办法

　　在保证医疗质量和服务水*的前提下，门诊工作量化以出诊半天的诊疗人次为一考核单元;按照挂号情况，分普通门诊(开药)、专科、专家、名专家，结合专科特 色及检查、诊疗时间给予目标任务，超额完成者以递增奖励形式给予计算分值;无故缺勤、空岗者扣罚当事人应承担的任务分。以门诊人次为关键性考核标准。

　　检查治疗项目的考核办法

　　在眼科诊疗过程中，有些检查和治疗占据了医务人员一定的劳动时间，一些专业在看病的过程中必须进行常规检查后才能下诊断结果，为体现医生之间工作量化考核的相对公*性，特设置量化考核。

　　医技科室量化考核办法

　　医技科室以关键性工作指标为考核项目，将人均工作量与上一年度对比，完成目标任务的超额部分以分值的形式给予奖励;根据不同的分值标准兑换所得绩效工资纳入科室绩效中，由科室根据自定的二级分配方案进行分配。医技科室量化考核标准。

　　眼科诊疗过程中的量化考核

　　医疗质量绩效考核办法

　　医疗质量考核在医院绩效考核中起到举足轻重的作用，这是管理者重点关注的部分，为保证医疗安全，如何将医疗质量与医护人员的绩效挂钩，与临床科主任的绩效 挂钩?我们制定了一套完善的考核标准，通过检查、考核、单项奖罚等各种措施，使医护人员提高对医疗质量的认识，引起他们对护理质量的重视。

　　直接扣分法

　　每月一次医疗质量大检查，以考核内容为检查标准，检查中发现问题给予通报，并以简报形式对违规科室和人员扣除绩效工资。

　　综合目标考核法

　　将职代会通过的工作目标和与科室签订的目标责任书贯彻在综合目标考核中，对各项工作任务完成情况给予评价，对未达标者扣分，对出色完成者给予奖励。综合目标考核实行电子考核法，考核人对分管的工作进行评价，每月评价结果与科室绩效工资挂钩。

　　设立单项质量考核办法

　　在医疗质量工作中，对长期得不到彻底根治的项目制定单项处罚，如不合格处方每张扣10分;不合格病历按照住院医师/主治医师/主任医师不同级别分别扣50/30/10分，即相当于150/90/30元岗位绩效工资。

　　制定科主任的考核标准

　　从历年的经验看，科主任的管理能力决定科室医疗质量水*，抓医疗质量首先要抓住科室负责人，因此，从以下方面给科主任制定考核标准。考核共800分，其 中，医疗质量100分，医疗安全100分，科室管理100分，科研教学100分，满意度100分，院感管理80分，医保质量60分，工作数量40分，医德 医风40分，参政议政40分，安全生产20分，科主任综合素质20分，每一项考核都有严格的评分细则和考核办法，考核结果与科主任绩效工资、年终奖和职务 补贴挂钩，也是干部晋升和培训的重要依据。

　　科教研考核办法

　　制定科研奖励办法

　　年终对发表论文、论著、有课题者给予奖励。建院至今27年，现阶段制约医院发展的因素是科研建设，因此在科研奖励上给予重奖，营造医院学术氛围，加大科研建设力度。

　　制定教学奖励办法

　　设立带教和院内授课奖励，不断提高教学水*和教学质量，以授课人员职称和授课时间给予10~40分值。设立疑难病例会诊制度，对参加会诊的主要学科专家每次每人15分奖励。

　　综合目标考核

　　考核流程

　　由奖金核算部门将考核表发给职能考核部门→考核部门根据绩效考核办法对下级管理部门进行评分→院领导对全院各科室评分→考评人签名确认→统计考核分数 →考核结果通过医院管理系统网上公示三天，反馈给科室→有异议者可申诉，申诉成功者可修改→ 考核结果确认→与奖金挂钩。

　　分层级考核

　　综合目标月度考核，按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。最高层级为医院考核领导小组，审定绩效考核中重大的问题;第二层级为院领导，院领导考核 部门负责人和考核人;第三层级为考核人，考核人考核被考核科室;第四层级被考核科室，被考核科室考核本科室员工。以上考核由考核人负责制定考核细则。

　　综合管理目标月度考核项目

　　临床科室的主要考核指标：分管院领导综合评价、医疗质量、护理质量、安全管理、院感控制、物价管理、出院人数、手术例数、病床使用率、*均住院日、社会满意度、*事件、投诉、设备使用率、医保指标、劳动纪律、科室民主管理、医德医风、3日回复制等。

　　设立年度单项绩效奖励

　　年终，设立多项单项奖励。

　　工作数量奖

　　对全年手术量化最多和门诊诊疗量化最多者给予通报表扬和一次性绩效奖励，鼓励多劳多得，激发员工工作积极性。

　　工作质量奖

　　对全年无医疗事故、无重大*事件、无物价投诉、无生产安全事故等给予表扬和绩效奖励。

　　考核结果的反馈

　　(1)绩效考核结束后，我们将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。

　　(2)绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，接受科室和员工监督和检查，发现问题及时纠正。

　　(3)成立了绩效考核小组，由考核小组发放问卷调查，临床人员与行政人员交叉互评。

　　(4)成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果等材料和数据进行复核，复核通过签字确认。

　　实施绩效考核后的效果

　　目标管理得以实现，把管理者的管理理念和价值观融入具体考核中。医院在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的医院文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。

　　杜绝了*均主义的弊端，提高了激励的效果。产生医院效益的主要生产者是医生，医生实行量化工资考核，激励作用非常明显，医生之间的绩效工资差距较大，体现了多劳多得，优劳优得，不劳不得的分配原则。

　　医院社会效益、经济效益双丰收。1999年推行岗位绩效工资改革以来，医院的社会效益不断扩大，十年来的业务量不断扩大，1999年门诊例次从75025 人次上升到2009年的265719例次，出院人数从1948例次上升到2009年的7729例次，手术台数从2157台上升到15587台，随着业务量 的增长，医院经济效益逐年增长，员工绩效工资稳步提升。

　　激励员工进一步规范自己的行为。考核细则就像一面镜子，每一项工作都有一个标准约束员工的行为，职责履行好的得到表扬和嘉奖，不履行职责或出现差错事故者给予处罚，这些行为基本上都能与员工的绩效工资挂钩，起到强化刺激作用。

　　为干部的晋升、使用以及员工的奖惩提供了科学真实的依据。通过绩效考核，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考核，也可了解员工在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。

　　促进了医院与科室之间的沟通，提高科室凝聚力

　　(1)绩效考核结束后，将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。

　　(2)绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，发现问题及时纠正。

　　(3)成立了绩效考核小组，组织临床人员与行政人员交叉互评。

　　(4)成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果进行复核、签字确认。

　　通过以上途径，接受全院职工的监督和检查，增加绩效核算的透明性，体现公开、公正和公*性。

医院绩效考核的标准是什么2

　　首先从医院工作效率、消耗、医疗质量和经营状况等方面经专家咨询选出代表指标。效率指标包括：*均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等;消耗指标包括：*均每门诊人次费用，*均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等;质量指标包括：院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等;医院经营状况指标包括：人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。

　　医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。

　　从医院的业务水*、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。

医院绩效考核的标准是什么3

　　一般资料

　　医院建立于1983年，是一家眼科专科医院，编制病床数200张，医院在岗职工311人，分成小儿眼科及斜弱视、视光学专业组、泪器病专业组、眼眶病、眼 肿瘤及眼整形科、角膜及眼表疾病、青光眼专业组、白内障专业组、玻璃体视网膜、眼底病及葡萄膜炎、眼外伤专业组、中医眼科专业组等11个专业组。

　　考核实施步骤

　　每一类员工总量确定后按绩效考核确定个人工作量→服务量、服务质量量化到个人→计算出分值→根据个人量化得分计算出绩效工资。说明：

　　(1)部分考核内容采取直接扣除法;

　　(2)所得分值根据医院整体绩效情况而定，一般情况下1分按照3~5元计算。

　　实行全方位考核

　　眼科诊疗是一项比较复杂而细腻的工作，衡量一个人的工作业绩必须从不同角度、多个方面去考核和评估，统一评估标准的同时又要考虑其专业性。我们的绩效考核包括工作量化考核、医疗质量考核、科教研考核和综合目标考核。

　　工作量化的考核

　　工作量化考核项目有手术量化考核、门诊工作量化考核、诊疗检查量化考核、年度单项考核等，每个项目的考核都有一套实用的标准，此项考核已经多年运用，在实践中发现其在绩效考核中的作用较大，效果明显。

　　手术量化考核办法

　　以手术例数为关键性考核指标，按照手术项目的收费标准、技术难度、手术风险、重点学科扶持等因素给主刀医生设定一定的分值，手术助手占主刀医生分值的 20%~40%;对新增手术项目、新开展业务分值适当倾斜，并设置快捷审批程序，鼓励医生开展新项目，给医院创造新的价值。我们设定的手术分值有100多 项。

　　门诊工作量化考核办法

　　在保证医疗质量和服务水*的前提下，门诊工作量化以出诊半天的诊疗人次为一考核单元;按照挂号情况，分普通门诊(开药)、专科、专家、名专家，结合专科特 色及检查、诊疗时间给予目标任务，超额完成者以递增奖励形式给予计算分值;无故缺勤、空岗者扣罚当事人应承担的任务分。以门诊人次为关键性考核标准。

　　检查治疗项目的考核办法

　　在眼科诊疗过程中，有些检查和治疗占据了医务人员一定的劳动时间，一些专业在看病的过程中必须进行常规检查后才能下诊断结果，为体现医生之间工作量化考核的相对公*性，特设置量化考核。

　　医技科室量化考核办法

　　医技科室以关键性工作指标为考核项目，将人均工作量与上一年度对比，完成目标任务的超额部分以分值的形式给予奖励;根据不同的分值标准兑换所得绩效工资纳入科室绩效中，由科室根据自定的二级分配方案进行分配。医技科室量化考核标准。

　　眼科诊疗过程中的量化考核

　　医疗质量绩效考核办法

　　医疗质量考核在医院绩效考核中起到举足轻重的作用，这是管理者重点关注的部分，为保证医疗安全，如何将医疗质量与医护人员的绩效挂钩，与临床科主任的绩效 挂钩?我们制定了一套完善的考核标准，通过检查、考核、单项奖罚等各种措施，使医护人员提高对医疗质量的认识，引起他们对护理质量的重视。

　　直接扣分法

　　每月一次医疗质量大检查，以考核内容为检查标准，检查中发现问题给予通报，并以简报形式对违规科室和人员扣除绩效工资。

　　综合目标考核法

　　将职代会通过的工作目标和与科室签订的目标责任书贯彻在综合目标考核中，对各项工作任务完成情况给予评价，对未达标者扣分，对出色完成者给予奖励。综合目标考核实行电子考核法，考核人对分管的工作进行评价，每月评价结果与科室绩效工资挂钩。

　　设立单项质量考核办法

　　在医疗质量工作中，对长期得不到彻底根治的项目制定单项处罚，如不合格处方每张扣10分;不合格病历按照住院医师/主治医师/主任医师不同级别分别扣50/30/10分，即相当于150/90/30元岗位绩效工资。

　　制定科主任的考核标准

　　从历年的经验看，科主任的管理能力决定科室医疗质量水*，抓医疗质量首先要抓住科室负责人，因此，从以下方面给科主任制定考核标准。考核共800分，其 中，医疗质量100分，医疗安全100分，科室管理100分，科研教学100分，满意度100分，院感管理80分，医保质量60分，工作数量40分，医德 医风40分，参政议政40分，安全生产20分，科主任综合素质20分，每一项考核都有严格的评分细则和考核办法，考核结果与科主任绩效工资、年终奖和职务 补贴挂钩，也是干部晋升和培训的重要依据。

　　科教研考核办法

　　制定科研奖励办法

　　年终对发表论文、论著、有课题者给予奖励。建院至今27年，现阶段制约医院发展的因素是科研建设，因此在科研奖励上给予重奖，营造医院学术氛围，加大科研建设力度。

　　制定教学奖励办法

　　设立带教和院内授课奖励，不断提高教学水*和教学质量，以授课人员职称和授课时间给予10~40分值。设立疑难病例会诊制度，对参加会诊的主要学科专家每次每人15分奖励。

　　综合目标考核

　　考核流程

　　由奖金核算部门将考核表发给职能考核部门→考核部门根据绩效考核办法对下级管理部门进行评分→院领导对全院各科室评分→考评人签名确认→统计考核分数 →考核结果通过医院管理系统网上公示三天，反馈给科室→有异议者可申诉，申诉成功者可修改→ 考核结果确认→与奖金挂钩。

　　分层级考核

　　综合目标月度考核，按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。最高层级为医院考核领导小组，审定绩效考核中重大的问题;第二层级为院领导，院领导考核 部门负责人和考核人;第三层级为考核人，考核人考核被考核科室;第四层级被考核科室，被考核科室考核本科室员工。以上考核由考核人负责制定考核细则。

　　综合管理目标月度考核项目

　　临床科室的主要考核指标：分管院领导综合评价、医疗质量、护理质量、安全管理、院感控制、物价管理、出院人数、手术例数、病床使用率、*均住院日、社会满意度、*事件、投诉、设备使用率、医保指标、劳动纪律、科室民主管理、医德医风、3日回复制等。

　　设立年度单项绩效奖励

　　年终，设立多项单项奖励。

　　工作数量奖

　　对全年手术量化最多和门诊诊疗量化最多者给予通报表扬和一次性绩效奖励，鼓励多劳多得，激发员工工作积极性。

　　工作质量奖

　　对全年无医疗事故、无重大*事件、无物价投诉、无生产安全事故等给予表扬和绩效奖励。

　　考核结果的反馈

　　(1)绩效考核结束后，我们将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。

　　(2)绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，接受科室和员工监督和检查，发现问题及时纠正。

　　(3)成立了绩效考核小组，由考核小组发放问卷调查，临床人员与行政人员交叉互评。

　　(4)成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果等材料和数据进行复核，复核通过签字确认。

　　实施绩效考核后的效果

　　目标管理得以实现，把管理者的管理理念和价值观融入具体考核中。医院在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的医院文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。

　　杜绝了*均主义的弊端，提高了激励的效果。产生医院效益的主要生产者是医生，医生实行量化工资考核，激励作用非常明显，医生之间的绩效工资差距较大，体现了多劳多得，优劳优得，不劳不得的分配原则。

　　医院社会效益、经济效益双丰收。1999年推行岗位绩效工资改革以来，医院的社会效益不断扩大，十年来的业务量不断扩大，1999年门诊例次从75025 人次上升到2009年的265719例次，出院人数从1948例次上升到2009年的7729例次，手术台数从2157台上升到15587台，随着业务量 的增长，医院经济效益逐年增长，员工绩效工资稳步提升。

　　激励员工进一步规范自己的行为。考核细则就像一面镜子，每一项工作都有一个标准约束员工的行为，职责履行好的得到表扬和嘉奖，不履行职责或出现差错事故者给予处罚，这些行为基本上都能与员工的绩效工资挂钩，起到强化刺激作用。

　　为干部的晋升、使用以及员工的奖惩提供了科学真实的依据。通过绩效考核，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考核，也可了解员工在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。

　　促进了医院与科室之间的沟通，提高科室凝聚力

　　(1)绩效考核结束后，将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉。

　　(2)绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，发现问题及时纠正。

　　(3)成立了绩效考核小组，组织临床人员与行政人员交叉互评。

　　(4)成立了绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果进行复核、签字确认。

　　通过以上途径，接受全院职工的监督和检查，增加绩效核算的透明性，体现公开、公正和公*性。

——员工绩效考核的意义是什么3篇

员工绩效考核的意义是什么1

　　一是有利于人事决策，通过绩效考核识别核心人才，对其加以培训。委以重任。同时可以根据员工特长决定其调配和升降。

　　二是确定合理的薪酬水*。根据员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公*和公正，避免产生纠纷。

　　三是有利于上下级沟通和交流。通过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题，解决问题，促进整体和谐和企业生产力的提高。

员工绩效考核的意义是什么2

　　挖掘问题

　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

　　分配利益

　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

　　促进成长

　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

　　把绩效考核与未来发展相联系

　　无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

　　绩效考核是人员激励的手段

　　通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

——绩效考核的设计方法是什么

绩效考核的设计方法是什么1

　　第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主管分配下来的任务。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。

　　第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。

　　第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的.角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。

——绩效考核的重要性与方法是什么

绩效考核的重要性与方法是什么1

　　在企业发展中，根据考核结果对员工实行奖赏或处罚，是提高员工工作目的性、积极性的重要手段，也是提升企业竞争力的必经之路。

　　正所谓"不患寡而患不均"，如果两名员工*时工作差不多，但由于传统考核周期漫长、实效性差，主观误差也因此很有可能拉大，从而导致考核结果的偏差。由此引起的赏罚不公往往会引起员工的不满甚至于消极怠工，这无疑是企业最头痛的一点。

——绩效考核的研究背景是什么

绩效考核的研究背景是什么1

　　对于如今所有行业来说，一个具有规范性、竞争性和更加经济的关键市场正发生着戏剧性的变化。由于多数企业正尽最大可能去减少成本开支，所以他们面临着业务增长和内部透明度的严峻压力。正因为如此，企业需要也在寻找技术方面的支持来帮助他们实现利润最大化。

　　为管理并监控业务绩效而设计的绩效管理软件可以帮助企业实现利润最大化。但是一些传统的绩效管理执行方法(主要集中在绩效方法论),而不是作为一种突破绩效的机制。这是因为这些传统的执行方法过多集中在绩效管理，忽略了方法和手段。

　　多数企业存在的问题在于企业战略和日常营运活动的断层问题。战略，目标，资源和风险往往只停留在执行层进行讨论，但是日常运营活动和绩效方法论不能对此进行衔接，企业可以测评绩效但却做不到管理绩效。

　　要做到突破性绩效的关键在于把绩效方法落实成企业战略管理。这并不是仅仅关于绩效方法学说，而是关于如何把绩效方法学说和战略目标，企业运营方案，资源和风险整合起来。而这并不是一项微不足道的工作，它能够体现一个企业所采取的最重要的项目管理能力。这一工作不是仅靠桌面上工具，类似与Excel或者PowerPoint可以来完成的，同时，ERP系统，计划工具和商务智能也并不能实现完整衔接问题。所以这就需要一套完整的系统来管理企业绩效。

　　绩效考核是人事决策的重要依据。近年来，为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的"生命线。