资产精细化管理论文（15篇）

资产精细化管理论文（15篇）资产精细化管理论文　　加强国有资产精细化管理实现资产保值增值的思考　　随着经济的发展和社会的进步，我国加强了公共政治体制改革，对于各行政事业单位、国有企业下面是小编为大家整理的资产精细化管理论文（15篇）,供大家参考。

篇一：资产精细化管理论文

　　加强国有资产精细化管理实现资产保值增值的思考

　　随着经济的发展和社会的进步，我国加强了公共政治体制改革，对于各行政事业单位、国有企业的国有资产管理进行了规范。但是由于受到长期的计划经济的影响，很多部门无法及时改变以往的国有资产管理方法，降低了国有资产的使用效率，让单位的运作成本不断增加，造成了不必要的浪费。笔者将着重讨论现行国有资产管理过程中存在的问题，并依据实际情况提出适当的改进措施，为国有资产实现精细化管理以促进资产增值保值提供适当的参考和借鉴。

　　标签：国有资产；增值保值；精细化管理

　　国有资产是全国各族人民的共同财产和财产权益，国有资产在我国的发展过程中发挥着重要的作用，它不仅仅是国民经济的基本，也是社会主义赖以生存和发展的物质保障，是我国经济建设的主力军。因此加强国有资产精细化管理实现资产增值保值是促进经济快速发展的有效措施，也是维持经济稳定的关键成分。

　　一、目前国有资产管理过程中存在的问题

　　1.基础管理工作力度不足

　　由于企业是国有资产的使用者和管理者，国家和政府将国有资产委托给企业进行管理，以促进其保值增值。由于国家和政府对于资产管理的力度不足，很多企业将国有资产据为己有，或者没有按照规定对其进行经营。按常理企业应该出台有关的政策对于国有资产进行特别的管理，但是实际情况是很多企业对于国有资产的数目没有很清楚的明细，国有资产管理制度缺失导致国有资产运营过程中频频丢失，造成账目和实际有很大的差距。并且由于我国长期处在计划经济时代，国企对国有资产的管理存在“重购轻管”的问题，只是利用大量的资金去采购，承包大量的国有资产，但是对于购置之后如何处理却没有足够的重视，这一切都是国有资产管理的基础工作不扎实造成的，给国有资产造成很大的损失。

　　2.国有资产流失严重

　　国有资产分为两种，一种是固定资产，另一种是经营性国有资产。而流失的主要是经营性国有资产，流失的原因一般是在企业经营的过程中，由于管理者、经营者的策略问题造成了管理失误，或者违反了国有资产的管理条例，人为造成国有资产处于险境中，最终导致国有资产浪费流失。笔者对于国有资产流失问题进行了调查，发现从上个世纪九十年代开始，国有资产流失的数量每年呈上升的趋势，经过推算，每年由于管理不善导致的国有资产流失数额能够达到五百多亿人民币，平均到每一天都在一亿以上。为何会有如此多的国有资产流失，这里面不乏外部原因和内部原因两种。外部原因就是我国的国企管理体制以及在国有资产管理方面的政策问题，内部原因指的是国企管理者在经营过程中出现的疏漏，导致国有资产人为流失。无论是内部问题还是外部问题，都是造成国有资产流失的主要原因，资产的流走对企业而言是巨大的损失，严重困扰着企业的发展和改

　　革。

　　3.预算管理制度缺失

　　作为国有企业，无论是国有资产还是企业自身资产，在使用之前都应该做好预算，这样支出和收入才会形成比例，不断增强企业的实力。但是目前在国有资产的管理过程中却存在国有资产运用预算不完善的情况，这就导致国有资产的使用过程中没有足够的依据进行管理和控制，从而导致资产的流失。具体体现在下面这几个方面，首先就是账目和实际出现不符合的情况，这样就给财产的清算工作带来很大的考验，由于无法实现有效的统一，缺乏对于存量资产信息的全面掌握，也就无法进行科学合理的预算编制，导致预算失去了应有的效果，这就让国有资产的效果得到了很大的削弱，给企业发展带来不良的影响。

　　二、加强国有资产精细化管理的措施

　　通过对于目前国有资产管理过程中存在的问题进行分析，在加强国有资产精细化管理方面主要应该从以下方面入手：首先要保障政府的双重职能得到分离，将更多的权利交给企业的管理者、其次要实现所有权和经营权利的分离，保障分权机制进入企业。为了保障国有资产的增值保值，可以从两个方面入手进行控制，第一，政府机构要进行配套改革，为国有资产管理提供足够的外部环境；第二，企业内部要采取措施加强对于国有资产的管理的保护，出台足够的资产保障体系维护国有资产安全，尤其是要针对国有资产浪费的情况出台专门的资产管理制度，并且在资产使用时进行合理的预算编制，有了预算作为后盾，财产使用过程中能够避免很多的风险，提升资产的利用效率。下面就提出一些加强国有资产精细化管理的措施：

　　1.发挥国资委的重要作用

　　当前我国已经让国资委员会成为了企业资产的出资人，但是依旧存在较多的问题。国资委是国有资产管理的最高领导部门，因此在国资委改革中应该从现在开始使用委员制，从而正确定位自身的职能。并且国资委根据情况授予国企对国有资产进行管理，由于国有资产数量巨大，国资委不可能对国有资产直接进行管理，国资委担任的角色是本地区内所有国有资产的所有者，为了不断地让国有资产增值保值，需要将国有资产交给国企进行运营。这样在国资委的统一领导下，国企在使用国有资产的过程中机会有所谨慎，有利于保障国有资产的安全，逐步形成“谁投资，谁拥有产权”的局势。

　　2.加强国有资产预算管理，完善各种规章制度

　　我国对于国有资产管理有着明确的法律规定，各企业都要认真贯彻落实有关法律文件，建立起符合本企业实际情况的国有资产管理制度。通过建立国有资产管理制度，企业在使用国有资产的过程中就会有法可依，对于减少资产流失，提升资产利用率有着十分积极的促进作用。并且通过完善规章制度，能够减少办公资源分配不均匀，资产闲置浪费的事件发生，在保障资产安全的同时提升资产的

　　利用率，使之发挥出最大的价值。加强预算管理是减少资产浪费流失的最有效手段，预算管理要以资产管理为依据，资产和预算互为前提和基础。通过合理、科学的预算编制，能够在事前对于资产的分配做到均匀匹配，减少不公正事件的发生。在预算之前，企业要对本企业的所有国有资产总量进行详细的清算，在建立科学的资产配置标准体系的基础上，核定单位的资产配置预算，让资产管理和预算有机结合起来。3.建立健全经济责任体系

　　上文中也提到，目前国有资产管理过程中存在的一大问题就是资金流失，为了加强精细化管理减少资金的流失，可以在国企内部建立经济责任制度。因为对于一个国有企业而言，管理者发挥着举足轻重的作用，管理者能力足够强，将能够带动整个企业朝着预想的防线发展。刚才我们也提到了政企分离以及责任委托理论，这就将国有资产的所有权附加在了企业管理者的身上，但是这样一来就存在一个问题，即在将国有资产给企业进行经营的过程中如何才能够保障管理者能够尽最大的努力实现国有资产的增值保值，如何才能保障企业管理者将国有资产作为自己的私人资产去管理，并且国有资产数额巨大，一旦出现财务舞弊的事件，必定会给国有资产造成很大程度的损失，而提出经济责任制是解决这一问题、实现国有资产精细化管理的有力措施。

篇二：资产精细化管理论文

　　浅谈精细化管理在商业银行固定资产管理中的应用

　　作者：蒋明生来源：《中外企业家》2015年第6期

　　蒋明生

　　中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000—8772(2015)16-0039-03

　　一、固定资产管理的重要性

　　精细化管理是一种意识、理念，认真的态度，也是一种精益求精的文化。精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理模式。固定资产作为银行资产的重要组成部分，是银行开展业务经营的基础和保障，在为银行创造良好经营环境和提高综合竞争力等方面发挥着重要作用。随着各项业务的蓬勃发展，营业网点不断装修改造和自助银行数量不断增加，固定资产投入不断增加，因此如何确保固定资产的完整性、防止银行固定资产流失成为银行管理层关注的问题，做好固定资产“精细化”管理就显得尤为重要。

　　二、固定资产的认定标准

　　中国银行固定资产的认定标准为：为提供劳务、出租或经营管理而持有的；使用寿命超过一个会计年度；单位价值在人民币2000元（含）以上，或单位价值虽在人民币2000元以下，但已编入本行固定资产目录，按照固定资产管理的有形资产，同时满足以上三个条件的有形资产认定为中国银行的固定资产。

　　三、固定资产管理现状

　　中国银行的固定资产主要有房产、电子设备、交通工具和器具设备四大类，遵循统一规划、归口管理、分级负责的管理原则，管理主体主要有财务管理部门、条线管理部门、实物管理部门和使用部门，各部门在固定资产管理中各有不相容的职责。财务管理部门为全行固定资产的统筹管理部门，各类固定资产均有不同的条线管理部门和实物管理部门，使用部门顾名思义为各类固定资产的使用部门。

　　（一）统筹管理部门。财务管理部门作为统筹管理部门，负责传导上级行的制度和建立本行的固定资产管理制度，组织条线管理部门和各机构编制固定资产预算，并对各条线预算执行情况进行监控、控制，对固定资产管理工作进行检查、辅导和考评，做好固定资产账务处理，统筹做好固定资产账账、账卡、账实核对工作。

　　（二）条线管理部门和实物管理部门。根据不同的分工，条线管理部门和实物管理部门分别管理某一类固定资产，大多数类别的固定资产的条线管理部门和实物管理部门为同一部门，但有部分固定资产的条线管理部门和实物管理部门为不同的部门，如办公器具设备、营业网点设备和ATM自助银行设备。条线管理部门和实物管理部门分别承担着不同的职责，条线管理部门主要是对各条线固定资产预算、处置计划的制定、制定资产配置原则、标准及工作流程、监控本条线固定资产预算执行情况、对条线固定资产投资进行检查和后评价；实物管理部门主要配合条线管理部门对实物进行管理，制定实物管理制度、对实物验收、入库、分配、调拨、实施处置等工作、实物台账登记、对实物进行清查盘点、对固定资产实物的维护、修理、更新、报废和处置的申请和批准后的实施工作。

　　（三）使用部门。固定资产使用部门主要是根据固定资产实物保管制度，正确使用、保养和保管固定资产、配合实物管理部门清查盘点、配合实物管理部门提出固定资产新增、维修、更新、处置报废等申请、建立固定资产台账、制定本部门固定资产保管使用和责任制度、指定专人负责本部门固定资产管理事务。

　　固定资产制度在不断发展和完善，目前已相对成熟，如果固定资产涉及到的几大管理主体都能够按照各自的职责做好固定资产管理，我行的固定资产日常管理应该处于较高水平，但是在实际操作管理中，因各种原因而导致我行固定资产日常管理存在一定的问题。

　　四、固定资产管理中存在的问题

　　（一）固定资产管理意识较为薄弱

　　固定资产管理主体较多，各类固定资产管理主体不同，部分固定资产的条线管理部门和实物管理部门为不同的部门，容易造成部门间的推诿，往往认为都不是自己的职责而产生松懈心理，同时会因部门间的缺少沟通或沟通不畅而出现各类问题；财务管理部门作为固定资产的统筹管理部门，在管理中可以起到中间桥梁作用，在此过程中，会出现部分管理主体认为所有固定资产都是由财务管理部门来管理，把前期工作做好后，后续需要处理的事项都交由财务管理部门，导致财务管理部门沟通协调起不到应有的作用；另外，固定资产使用部门管理者及使用人员没有意识到加强固定资产维护意识的重要性，使用过程中不注意对资产的保护，认为是公共资源就可以任意使用，造成固定资产的浪费和流失；实物管理部门和使用部门不重视出入库管理，随意将设备放回仓库了事，使用部门不办理入库手续。

　　（二）固定资产年度预算执行存在偏差

　　固定资产预算一年编制一次，由各条线管理部门根据业务发展和实际使用需要编制预算，由财务管理部门汇总审核报管理层审议后报上级分行。预算指标下达后，原则上不予调整。在年度预算编制和执行过程中，往往因为预算编制时间紧迫、个别条线、实物管理部门、使用部门不够重视、不同管理主体之间对预算口径理解不同等而导致实际执行与预算略有偏差，尤以自身有采购权限的办公器具为典型，大多表现为使用部门在年中突然提出购置需求，如夏季天气炎热原有空调陈旧无法正常使用提出购买需求。

　　（三）短期内账实不符的问题

　　会计信息质量要求真实可靠，这就需要做到账实相符。在固定资产管理过程中，会因以下原因而导致账实不符：实物管理部门采购资产后不及时提交账务资料进行账务处理，或者实物先到货，而发票或指标未到达而造成账实不符，如由上级行统一采购的电子设备，厂家先行发货，而发票未寄达或者上级行指标未下达，导致一段时间内账实不符；资产发生变动调拨时实物管理部门未及时通知账务处理部门进行账务处理或各单位间私自调拨固定资产；实物管理部门对固定资产与低值易耗品和办公家具区分不明，引起此问题原因主要是在固定资产认定标准中指出虽单位价值低于人民币2000元，但在固定资产目录中也应统计为固定资产，在固定资产目录中有沙发、复印机、传真机等价格可能不超过2000元的情况，如采购一台700元的传真机是否列为固定资产，采购一张500元的单人沙发是否列为固定资产，实际列支时因个人理解不一样使得部分列支为固定资产、部分一次进成本；POS机、商户通等设备由外部商户使用，我行无法直接管理到资产实物，往往会因商户不注意保护而导致实物损坏或丢失。

篇三：资产精细化管理论文

　　44加大员工创新激励强度精细化管理要求规范化与创新性的结合建筑企业是劳动密集型企业人力资源在企业生产经营活动以及发展的过程中起着决定性的作用企业要充分利用企业的人力资源获得持续发展单纯依靠科学规范的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的更重要的是要用各种有效的方法去激发员工的潜力进行创造性的劳动使员工努力完成甚至超额完成组织的任务实现组织的目标这就需要企业制定一系列的激励机制正确诱导员工的动作动机使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要增加其满意度从而激发员工内在的潜力使每个人都能做到尽其所能展其所长

　　固定资产的精细化管理:

　　1、及时清查核对固定资产,建立固定资产台账,对新增固定资产及时填写卡片、入账。对闲置未用,且没有使用价值的固定资产填写处置表,报上级部门审批,按程序处置。年终做好固定资产的盘点工作。

　　2.机电设备、小型器具的精细化管理。机电设备、小型器具是公司的重要财产,由资产科负责全公司的设备管理,对设备的购置、验收、运行、报废全面负责。完善设备技术档案资料,主要包括:设备型号、规格及性能参数、设备运行主要数据记录、设备检修记录、设备改造更新记录、设备故障与事故记录、设备主要图纸和随机资料。各工程处、车间、部室等需用设备,须提前写出设备需用计划,由资产科给予配置。各部门按需用计划批复自购的设备器具,其购回后要将实物交资产科验证,连同说明书、合格证一并交资产科建账存档。机电设备的出售,须经公司领导的同意,报上级固定资产处批准后方可进行。

　　3.施工用料具和各种工器具的精细化管理。公司所有施工用料具、工器具的计划、购置、租赁、报废由资产科统一管理,各部门需用时须提前向资产科上报使用计划,资产科按计划给予配置,各部门需在三日内租走,否则视为不再使用。任何部门和个人不得自行购置和外租施工用料具等,特殊情况由资产科按需用计划统一外租,租赁费用每月结算一次。外单位及个人租用施工用料具、工器具的,须到资产科签订租赁协?议并交纳料、器具原?值的100%押金,每月结算一次租金。当月不结算者按当月租金的30%收取滞纳金。料具在使用过程中的损害按其程度由资产科收取修理费,丢失按其原?值收取赔偿费。所有内部单位的租赁费、修理费、赔偿费由资产科出具手续,财务科直接进使用单位的成本。通过在各个环节实施精细管理,可以规范业务流程,保证各项规章制度的贯彻落实,为实现公司的可持续发展打下较好的基础。

　　建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。加强施工项目管理,必须详细分析施工项目的生产要素,认真研究并强化其管理。具体讲主要体现在几个方面:对生产要素进行优化配置、优化组合、动态管理、合理高效利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。施工系统管理应做到:确定科学、合理的施工方案与施工工艺,采取先进的技术措施,做到低投入高产出;工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导能力,能充分调动广大劳动者的积极性;施工生产过程中每一环节都要进行项目成本控制。

　　1.施工组织设计

　　要求制定完善的实施性施工组织设计,并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。施工组织应得到监理工程师的批准,一旦批准必须严格执行。要合理调配各种资源,合理配置各种生产要素,采取措施对各项生产活动进行有效地组织和控制。

　　2.保证体系

　　建立健全质量、安全自检体系、保证体系。施工单位自检体系对施工全过程、全方位进行质量跟踪控制,是质量保证体系的第一责任者,要发挥质量保证体系第一关口的作用。

　　3.质量责任制

　　落实质量责任制,推行全面质量管理,将质量目标分解、落实到人,将质量责任分解、落实到人,并进行质量责任登记。重点做好工序质量控制,明确工序质量、安全的目标和责任人,认真做好工序交接、签字,做到每个施工环节均可追溯。

　　精细化管理是源于发达国家的一种管理理念,它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的关键一步。2007年是隧道股份的“工程管理年”,总公司领导明确提出了“精细化管理”的要求。作为一个基层子公司和项目管理部,我们浦东公司在工作中要紧密结合自身的实际工作情况,把“精细化管理”落到实处,为隧道股份的“工程管理年”尽一份力:

　　一、加强合同管理,做好工程成本的核算与控制

　　合同管理是项目管理的核心,这一点已经得到了大家的一致认可。一个管理粗放的项目,即使工程条件再好、标价再高,效益也难以保障。一个标价并不理想的项目,只要管理到位,通过精打细算与合理签证索赔,一样能够减少亏损甚至取得盈利。因此我们在项目精细化管理中,首先要做好合同管理工作:

　　1、熟悉合同内容

　　合同是建设单位与施工单位双方行为的基本准绳,也是项目管理的“根本大法”。所以我们必须尽早吃透合同,熟悉大合同的性质和内容(总价包干、综合单价),认真分析暂定金、不可预见费,100章等内容,判断哪些钱该拿,哪些要努力争取或要采取措施后才能得到,真正做到心中有数。同样一个标有不同的性质,要区别对待,得出加法和减法的正确答案。

　　2、严格包好分包合同关

　　对项目进行专业分包,是当前项目管理的一种趋势,也是我们降低项目成本的有效措施。因此我们要对工程中每一道工序分包进行初步的估算(市场行情),对分包合同内容界面尽量详细,分包的材料(钢材、水泥、混凝土等)应在数量上和价格上严格控制并加以说明。(如地下墙圈梁底以上部分,结构外放15cm,以及负公差施工量很大)

　　3、做好材料采购的计划与合同,尽可能降低成本

　　在工程(尤其是结构工程)的成本中,材料费始终占有很大的比例,因此材料费的控制是工程成本控制的一项重要环节。在工作中,我们要对工程主要材料的价格与投标价格进行细致的对比,计算其差价,并采取一定的措施,争取做到货比三家,降低价格。此外,我们还要认真做好材料计划,尽早准备、适度超前,以避免发生材料准备不足而紧急采购而导致价格上浮的情况。在工程资金的安排上也必需做到统筹安排,确保主要材料的供应,以免发生由于材料供应问题而导致的等工损失。

　　4、合理使用、配置设备,避免不必要的闲置与浪费

　　大型市政工程的施工,离不开大型机械设备。50吨履带吊、汽车吊等大型设备租金不但昂贵,而且在油价大幅上涨后使用成本也很高。因此,我们在分包合同签订中就应当做好成本分析工作,测算一下是项目经理部自己租借后提供给分包队伍使用合算,还是补贴给分包队伍一部分租费,由其自行租借合算,选择对我们最有利的设备租借使用方案,在确保设备安全、施工安全的前提下,合理使用、配置设备,避免不必要的闲置与浪费。

　　5、及时做好施工过程中的签证工作,确保项目利润

　　在工程施工中变化很多,经常会发生很多设计变更、增加项目,而在工程决算中,这些情况往往会直接影响到项目的利润。一些业主要求我们做的合同外项目,或者设计变更后导致成本较加的项目,这些合同外工作量的增加直接提高了项目的成本,如果没有及时的签证,往往在决算以及审计中难以保证我们的利益。因此,我们必须采取一切措施,及时做好施工过程中的签证工作,确保项目的利润。

　　6、重视决算和审计工作

　　经济效益不仅仅要是“做”出来,更需要我们努力地“算”出来。工程的决算和审计,都是决定项目盈利的重要环节。一点小小的疏忽,都会直接影响到项目的盈利情况。因此我们在项目管理的日常工作中,就必须给予高度的重视,对上家(业主或总包方)一定要做好加法,

　　据理力争,绝不遗漏任何一个可以增加的项目;对下家(分包商)则要做好减法,仔细审核,绝不不放过任何一个项目可以扣除的项目,如:分包商应分摊的水电费、我们提供的材料、设备费用、技术优化和方案优化后减少的工作量等等,最终确保项目的效益。

　　7、定期组织项经部成员分析研究项目成本情况

　　项目经理要每月定期召集项目总工、预算员、材料设备员等有关人员开专题会研究、分析项目的情况,要求大家做好自己分管的台账,并对检查报表的准确性,做到对项目当前的实际成本和下阶段将要发生的成本心中有数。

　　8、加大资金催讨力度

　　企业生产发展都离不开资金的保证,项目中分包商付款、材料采购、设备的租借以及项目经理部自身的开支都需要资金的支持。因此,确保工程款的及时支付是维持项目正常运转的重要保证。而在工程结束完成决算后,对工程款的催讨更是项目经理部的首要任务。对于这项工作,总公司领导一直给予了高度的重视,工程款的催讨,不仅是降低财务成本的基础,更是关系到企业自身利益的大事。

　　二、强化过程控制,确保工程施工各个环节

　　1、施工方案的精细化

　　(1)精心优化施工方案,尽量选择对我们最有利的方案和工艺

　　实现一个目标往往有很多种途径,在工程施工中同样如此。完成设计图纸上的一项工程,可以有很多种技术方案,有的方案能给我们带来一定的盈利,有的方案却让我们白白为业主打工甚至贴钱。所以我们在施工方案的制定中就要本着精细化的原则反复必选、精心策划,有

　　(2)条件许可时组织专业分包队伍参与配合施工方案的编制和优化,发挥他们的积极性经过多年的锻炼和市场的优胜劣汰,一些能够在隧道股份立足的专业分包队伍已经有了一定的实力和基础,如:专业从事钢支撑施工的罗俊(长脚)在钢支撑施工中有着丰富的经验,在如何降低成本、确保施工安全方面也有很多自己经验和心得。因此在方案制定中,我们要放下架子,邀请他们参与施工方案的编制和优化,发挥他们的积极性。

　　2、做好工程施工中的协调工作

　　协调始终是管理工作的一项重要内容,重大工程工序复杂并且涉及到方方面面的关系,需要投入大量的精力去协调。

　　(1)处理好与业主、监理以及社会各方面关系

　　工程项目施工,离不开与各方面的支持与配合,无论是业主、监理还是工程所在社区的街道居委会、居民、交警、管线单位,都对工程的进展有着一定的影响。在工作中我们要与他们积极沟通、处理好关系,取得他们的支持和帮助。在与他们工作联系时要尊重他们,注意场合、摆正自己的位置,努力争取他们最大限度的帮助。

　　(2)做好分包队伍的协调工作

　　在当前分包工作量占项目较高比例的情况下,协调好分包队伍已经成为保证工程顺利施工的重要基础。在工作中,我们首先要认识到,自己和民工队伍的地位是平等的,他们是我们的合作伙伴,他们工作的质量也会直接影响到我们的工作。因此,我们要努力协调好各工种间的顺序,尽量化解矛盾,在处理问题时多换位思考别人的感受,本着为分包队伍解决问题就是帮自己解决问题的理念去做好分包队伍的协调工作。

　　(3)加强民工安全管理工作

　　此外,我们还要进一步加强对分包队伍的管理,尤其是他们的安全工作。随着我们隧道股份施工产值不断创出历史新高,越来越多的农民工参与到我们的工作中来,一些工作时间不长、工作经验不足的新手往往缺乏安全意识,很多安全事故的隐患都发生在他们身上。因

　　此我们必须加大宣传力度,提高他们的安全防范意识,如:用电安全、高空作业、结构孔洞的安全防范、氧气乙炔使用、起重设备使用以及防火消防工作等。

　　(4)做好管线保护工作

　　管线安全也是施工中的一项重要工作,一些由于工作疏忽而导致的管线事故,不但会给企业带来很大的经济损失,一些对群众生活带来影响的管线事故,更会造成很大的社会负面影响。因此在工作中,我们必须认真做好管线交底工作,在施工前广泛调查、仔细摸底,做到心中有数,并且在现场施工前的书面交底中一定要写清楚管线情况和注意事项,并落实专人监督。项目经理在施工中要大胆督促项经部每一位员工多跑现场,多找隐患,及时发现问题并设法解决。

　　3、从细节做起,抓好文明施工,积极创建“节约型”工地

　　文明施工,不仅能体现一个企业管理水平和综合素质,更是我们施工企业应当承担的社会责任。在倡导创建“节约型”社会的大背景下,创建“节约型”企业(工地),不但是我们贯彻落实科学发展观的一项具体措施,而且也是我们降低成本提高管理水平的一个有效载体。

　　在工作中,我们要虚心向兄弟单位学习,多组织参观兄弟单位的施工现场,从围墙、生活设施、生产设施、施工便道等硬件,到灯光照明、警卫管理等软件,学习他们好的总体布局和局部处理,提高我们的管理意识和管理手段。目前我们项目的特点是:盾构工作量大、施工周期短,结构工作量小、但施工周期长,一些日常管理工作虽然看上去节约的没多少,但时间久了就是一笔很大的开支,由于日常管理中的大手大脚而造成了过多的支出,一些细节上的疏忽导致了成本无谓的增加是我们不能容忍的。

　　4、定期组织项经部成员分析研究管理中存在的问题并及时解决

　　只有不断总结分析,才能找出工作中存在的问题,进而提高工作的质量。项目经理在工作中要每月召集一次会议,认真分析在施工管理中存在的问题,不断总结、找出差距。项目经理也要以身作则,不搞特殊化,不做违法违纪有损企业利益和企业形象的事。

　　三、“以人为本”,人力资源管理

　　中国自古就有“以人为本”的管理理念,在西方现代管理学中,对人的管理始终是最重要的内容,人力资源已经成为当前企业管理中最核心的部分。因此在工作中,我们一定要尊重员工、凝聚员工,发挥所有员工的积极性,依靠每一位员工的共同努力,才能把精心化管理落到实处。

　　1、尊重员工、关心员工,营造良好的工作环境,充分调动职工的积极性

　　项目管理,并不是项目经理一个人的事,要依靠项目团队所有员工的共同努力才能做好工作。作为项目团队的核心,项目经理要关心项经部每一位员工,和员工多交流、多沟通,及时了解职工(特别是青年大中专学生的思想),在收入分配上充分做到公平、公正,努力营造一个良好的工作环境,充分调动大家的积极性。

　　2、合理分工,明确职责,充分发挥每一位职工的作用

　　“把合适的人安排到合适”是管理学的最高境界。在工作中项目经理一定要“会用人”、“用好人”,充分发挥每一位职工的作用,根据员工的特长与能力合理安排其工作,发挥他的长处、明确他的责任,让职工们有职有权,为工程把好每一道关。

　　3、创造良好的人才成长环境,倡导一专多能,在做好工作的同时培养人才

　　企业的发展,离不开人才的培养。人才的成长,又离不开第一线的锻炼。因此,第一线项经部也是我们人才培养工作的重要环节。一个项目经理,除了在完成工程项目的建设,更要在工作中创造良好的人才成长环境,倡导一专多能,在做好工作的同时发现、培养有用的人才。

　　4、尊重关心外来务工人员,营造和谐的工作环境

　　在对外来务工人员加强安全教育和管理的同时,我们也要尊重他们,在生活上关心他们,尽可能为远离家乡的他们创造较好的生活条件。此外,我们还要加强对分包队伍的监督,保障外来务工人员的合法权益。努力营造一个和谐的工作环境,促进工程的建设。

　　在工程项目管理中,精细化管理就是项目经理要充分落实各项管理责任,变一人操心为大家操心,将管理责任具体化、明确化,要求每一个人都要到位、尽职,对工作负责,对岗位负责。我们相信,只要能够精“细化管理”的要求,在项目管理中做到“人人都管理,处处有管理,事事见管理”,我们就一定能够圆满地完成工程项目建设,并且取得良好的经济效益。

　　一、施工过程精细化管理措施

　　(一)建立三维目标成本责任制

　　目标成本是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度,也是项目经理部努力要达到的成本指标要求。在施工项目成本管理中,过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容,所以项目经理部要把成本管理做得扎实、细致,并落到实处,实现成本目标,就必须将整个管理过程细分为若干管理单元,并对目标成本进行三维分解,随时了解工程成本的发生情况,并与目标成本进行比较,这样才能使成本最终不会偏离目标成本。

　　所谓三维即时间维、要素维和部门维。首先,以各个分部分项工程作为成本控.制的对象,根据分部分项工程的实物量,参照预算定额,分解成本计划,由此形成各分部分项工程成本,根据施工进度确定月度、季度和年度成本目标;其次按照成本构成的要素,以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本;最后根据项目经理部各管理岗位的岗位细则,将目标成本分解到项目部各分管领导、部门和个人。

　　在制定成本目标时要注意:首先,成本目标的制定要具体化,数据化,要让每一个员工明确的知道自己各阶段的目标;其次,制定的目标要具有一定的灵活性,在实际施工过程中,

　　有很多外部客观的、不可测因素会影响施工项目成本,使实际发生的成本偏离目标,企业在制定目标成本时应考虑到这些因素的影响;最后,目标成本必须具有可操作性和可测性,企业在制定目标成本时要考虑到组织的目标、员工的个人能力,目标不能遥不可及,同时又能够按照三维分解到底。

　　(二)控制施工过程中成本费用

　　施工过程中的成本控制直接影响着项目的利润,是企业追求利润最大化的关键环节。成本控制是项目成本管理的核心功能,成本失控将会阻碍整个成本管理系统的有效运行,所以对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。

　　管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。首先确立控制标准,以目标成本为成本控制的标准,对施工过程中发生的实际成本进行监测。其次衡量控制绩效,对施工过程中实际发生的费用进行记录,并绘制实际成本图,并以工序为基本单位,将实际成本与目标成本进行对比。最后纠正偏差,比较实际成本与目标成本,如有偏差,则分析偏差程度以及对施工项目成本计划的影响程度,对影响较大的因素要进行重点分析。

　　企业要注意的是,在施工过程中,会有一些企业不可控的外部因素影响着施工项目成本,所以企业必须根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度,对未完工程成本进行预测,调整原定计划,修正目标成本。这一工作贯穿于整个施工过程,不断循环反复,使实际成本不断向目标成本接近,是一个动态管理控制的过程。

　　二、施工过程中材料精细化管理措施

　　(一)材料采购的精细化管理

　　施工过程中耗费的材料种类繁多,如果对其一一进行详细管理,势必会影响整个成本管理的效率,如果将材料按其重要程度进行分类,按类别进行层次管理,则对提高施工项目成

　　本管理的效率具有很大的促进作用。ABC分类法可以运用到施工企业,作为对施工材料的分类依据。对施工所使用的各种材料,按其需用量大小,占用资金多少,结合重要程度分成A,B,C三类。对于不同类别的材料,企业在采购时可以采取不同的采购方式。对于A类材料以及较难保障的类型材料,如施工过程中的大宗材料,包括钢筋、水泥等,适宜采用供叮链采购模式,由企业进行集或采购。对于部分类型材料和三.型零星材料,项目部可采用JT采购模式就地自行采购。要保证材料及时、准确的供应,企业内部必须要有详尽的材料采购计划,具体到各分部分项工程,这样才对成本控制有指导性意义。

　　(二)材料供应的精细化管理

　　首先,建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量,对于有消耗定额的材料,以消耗定额为依据,实行限额领料制度,对于没有消耗定额的材料,按照目标指标控制,领料时要求领用人签字确认。超额领料必须经过项目经理部相关部门审批方可办理,同时项目经理应组织相关人员对其原因追踪调查。其次,建立健全出入库台账。为了准确核算实际材料成本,保证材料消耗信息准确,项目部必须建立健全的入库、出库台账,防止因记录误差造成材料消耗失真。台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名各项。最后,项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销,计算当期材料的损耗率,将实耗数与预算数进行差异分析,找出原因,提出解决措施,为成本分析提供充分可靠的资料。

　　(三)材料使用的精细化管理

　　企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量,从而拟定企业的材料定额指标。企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验,工人要想达到和超过定额,就必须学会这些先进的技术和经验,创造性的劳动,而工人创造性的劳动,又会进一步提高企业材料定额水平,两者相互作用,减少材

　　料在施工过程中的消耗量,降低成本。根据施工技术和装备的发展,工人素质的提高,对原有材料定额进行适时的修改,通过不断提高材料定额水平,持续降低成本。同时加强对生产现场的管理,积极推广现场“5S”管理,推进标准化建设,提高劳动生产效率,同时通过整理整顿,发现堆积窝藏的材料加以重新利用,从而达到降低成本的目的。

　　三、施工人力精细化管理措施

　　(一)项目部人员精细化管理

　　首先建立完整高效的组织机构。一个完善的项目经理部包括三个层次:项目管理决策层,从总体上把握施工项目的施工生产和成本管理;中级管理层,包括各类专业技术人员,负责实施项目决策层的施工、管理决策,并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制;劳务作业层,包括施工队以及施工班组管理人员和操作人员。其次精确合理计算项目用工人数,要计算施工过程中的劳动量,通过计算整个项目的工程量,工程量的计算是根据施工图纸及

　　有关工程数量的计算规则,按照施工顺序的排列,分别计算各个施工过程的工程数量,对于工程量的计算要细化到各个分部分项工程,则劳动量的计算即为施工过程的工程量与相应的时间定额的乘积。

　　(二)加强劳动管理

　　首先是绘制工程进度图,明确用工数。在整个施工过程中,对劳动力的需用量要遵循动态调整原则,要在工程施工进度图劳动力需用量的基础上再具体化,以防止人员缺失,造成管理上的漏洞。其次采用不同用工模式,实现弹性工作制。建筑企业应培养固定技术工,稳定合同工和临时工。当现有的劳动力能够满足施工进度计划要求时,对劳动力的配置应贯彻节约的原则,以降低施工成本。当现有劳动力不能满足要求时;可以采取招募临时工或任务

　　转包的形式,及时获得所需劳动力。而对新进人员必须进行岗前培训,才能上岗作业,同时对此类人群应加强控制的力度。

　　(三)建立合理的考核制度

　　企业的一切管理活动都要通过人来完成,要保证员工在整个管理过程中不偏离企业的目标,就要建立合理的考核制度,规范员工行为,保证企业中的每一个人都能按照企业的发展轨道进行活动。企业可以针对自身管理的特点,在工作分解结构的基础上,建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。施工项目的成本考核应包括两方面的考核,即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。对项目成本目标完成情况的考核要与经济责任紧密联系在一起,用经济责任来保证成本目标的实施,使目标责任制度化、规范化。对成本责任完成情况的考核应分为两部分进行考核:公司对项目经理的考核、项目经理对各个中级管理层一的考核。企业在制定考核制度时,要考虑到:

　　(l)是制度的制定要具有可操作性和对称性,即奖励要能够兑现,惩罚也要能兑现,并且奖与罚在具体数目上要大致相当;

　　(2)是额度的确定性,奖惩的额度要尽可能地明确化,具体化,避免模糊概念;

　　(3)是透明化,企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解,同时,激励的实施也要透明化,给员工以促进和警惕。

　　(四)加大员工创新激励强度

　　施工企业传统上采用薪资激励的手段,但随着社会的发展,人们对自我价值实现的标准发生了改变,尤其是年轻的技术性人才,他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足的,因此,人力资源部门要及时了解员工需要,设计针对性强的奖励和激励计划,实现激励的多维化。对于项目部基层施工人员,应以工资与奖金的激励方式为主;而根据马斯洛的需求层次理论,当人们的基本需求得到满足时,人们会更注重社会、集体的认同感以

　　及精神上的满足,所以对于项目部管理人员,当他们的基本需求得到满足之后,金钱的激励对他们己经产生不了太大的效果,这时,企业应注重自我价值实现激励,建立以提高员工成就感、以目标实现为导向的激励机制,例如通过轮岗的形式,培养其全面管理项目的能力,培训和学习要根据绩效考评所反映出的欠缺,重点改进其知识和技能不足之处,为其制定多渠道、多通路的职业生涯规划,采用多种方式实现其在企业内的价值;对于项目经理的激励,则以自我实现为主,通过期股、期权等方式,参与公司治理,为其设计个性化职业生涯和能力素质提升计划,使其在满足自身发展目标的同时,提升能力,更好的为企业长远发展做出贡献。

　　摘要:我国建筑企业身处一个过度竞争的行业,利润空间受到严重挤压。本文从降低建筑企业施工项目成本切入,对施工项目成本精细化管理进行研究,主要包括施工过程精细化管理、材料精细化管理和人力精细化管理三个方面。

　　关键词:施工企业,精细化管理,材料管理,人力管理

　　1引言

　　建筑企业要扩大利润空间,就必须认清国内建筑企业成本管理现状,针对建筑企业施工项目成本管理中存在的问题,改进和完善我国目前的成本管理方法,根据施工项目成本的构成要素和形成过程,着重从过程控制、材料管理、施工人员等方面进行精细化管理[1,2]。

　　2施工过程精细化管理

　　施工过程是发生成本最直接的阶段,因此企业必须科学管理,尽可能的降低施工过程中发生的成本,使实际成本尽可能多的低于预算成本,即>0,企业才能获得更高的利润。通过科学地制定预算成本、合理的确定计划成本,并将目标细分,组织实施过程中保证计划降低额,实施精细化管理,使得到不断的提升。

　　2.1建立三维目标成本责任制

　　首先,以各个分部分项工程作为成本控制的对象,根据分部分项工程的实物量,参照预算定额,分解成本计划,由此形成各分部分项工程成本,根据施工进度确定月度、季度和年度成本目标;其次按照成本构成的要素,以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本;最后根据项目经理部各管理岗位的岗位细则,将目标成本分解到项目部各分管领导、部门和个人。

　　2.2控制施工过程中成本费用

　　施工过程中的成本控制直接影响着项目的利润,是企业追求利润最大化的关键环节。成本控制是项目成本管理的核心功能,成本失控将会阻碍整个成本管理系统的有效运行,所以对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。

　　3施工过程中材料精细化管理

　　在施工项目成本的构成中,材料成本占整个施工项目成本的60%以上,因此控制好施工过程中的材料成本,提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平,对提高施工过程的绩效、控制施工项目成本、实现项目利润最大化具有重要的意义[3]。

　　3.1材料采购的精细化管理

　　建筑施工过程中耗费的材料种类繁多,如果对其进行详细管理,势必会影响整个成本管理的效率,如果将材料按其重要程度进行分类,按类别进行层次管理,则对提高施工项目成本管理的效率具有很大的促进作用。要保证材料及时、准确的供应,企业内部必须要有详尽的材料采购计划,具体到各分部分项工程,这样才对成本控制有指导性意义。

　　3.2材料供应的精细化管理

　　首先,建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量,对于有消耗定额的材料,以消耗定额为依据,实行限额领料制度,对于没有消耗定额的材料,按照目标指标控制,领料时要求领用人签字确认。

　　其次,建立健全出入库台帐。为了准确核算实际材料成本,保证材料消耗信息准确,项目部必须建立健全的入库、出库台帐,防止因记录误差造成材料消耗失真。

　　最后,项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销,计算当期材料的损耗率,将实耗数与预算数进行差异分析,找出原因,提出解决措施,为成本分析提供充分可靠的资料。

　　3.4材料使用的精细化管理

　　目前我国建筑企业精细化管理能力薄弱,材料在整个施工过程中的浪费现象还很严重。企业只有通过科学的管理方法,优化整个业务流程,降低不必要的损耗,才能将材料成本控制到最优,最大限度地为企业创造经济效益,这也是成本精细化管理的目标。主要包括加强材料定额管理和推广现场“5S”管理。

　　4施工人力精细化管理

　　人力资源是企业管理的主要对象,是企业发展的重要资源,一切管理流程与制度,在实际的操作中都需要人来执行。因此企业如何对人进行管理,是企业发展的根本。以往建筑企业对员工尤其是一线的施工人员属于“胡萝卜+大棒”的管理方式,即刚性的管理制度加以物质激励,缺乏人文关怀,这也是导致建筑企业人员流失率较高的原因之一。建筑行业流动性与分散性较大,人员不集中,刚性的管理流程与制度必不可少,同时要加强对员工的柔性管

　　理,施以人文关怀,刚柔结合,用刚性管理人,以柔性留住人。

　　4.1项目部人员精细化管理

　　首先,建立完整高效的组织机构,任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障,只有完善、运行有序的组织管理体系,才能保证管理工作沿着既定的目标前进。项目团队的组建要秉着公平、公开、公正的原则在整个企业之内整合人力资源,让最合适的人在最合适的岗位上,以充分发挥其能力。

　　其次,精确合理计算项目用工人数,要计算施工过程中的劳动量,首先要先计算整个项目的工程量,工程量的计算是根据施工图纸及有关工程数量的计算规则,按照施工顺序的排列,分别计算各个施工过程的工程数量,对于工程量的计算要细化到各个分部分项工程。

　　第三,加强劳动管理,主要包括:绘制工程进度图,明确用工数;采用不同用工模式,实现弹性工作制。

　　4.2加强员工知识技能培训

　　首先,充实培训内容。建筑企业应根据员工所处的不同的层次,对管理内容的不同需求编制培训计划。对基层管理者,如施工班组长、技术员等应着重于技术技能的培训,兼人际技能的培训,而对项目经理的培训则可以偏重于概念技能和人际技能的培训,兼技术技能。通过针对性的培训,提高员工的技术水平和管理水平。

　　其次,采用多样化培训方式。由于建筑企业施工分散性的特点,员工很难有大块的时间集中在一起参加培训,所以建筑企业应结合这一特点,采取机动灵活的方式,建立一套适合建筑企业自身特点的培训体系。

　　4.3建立合理的考核制度

　　企业的一切管理活动都要通过人来完成,要保证员工在整个管理过程中不偏离企业的目标,就要建立合理的考核制度,规范员工行为,保证企业中的每一个人都能按照企业的发展轨道进行活动。企业可以针对自身管理的特点,在工作分解结构的基础上,建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。施工项目的成本考核应包括两方面的考核,即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。

　　4.4加大员工创新激励强度

　　精细化管理要求规范化与创新性的结合,建筑企业是劳动密集型企业,人力资源在企业生产经营活动以及发展的过程中,起着决定性的作用,企业要充分利用企业的人力资源获得持续发展,单纯依靠科学、规范的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的,更重要的是要用各种有效的方法去激发员工的潜力,进行创造性的劳动,使员工努力完成甚至超额完成组织的任务,实现组织的目标,这就需要企业制定一系列的激励机制,正确诱导员工的动作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而激发员工内在的潜力,使每个人都能做到尽其所能,展其所长。

　　5结语

　　国内建筑企业身处一个完全竞争的行业,建筑企业间的竞争异常激烈,企业如何通过先进的管理降低施工过程中的成本,关系着建筑企业的存亡。本文结合企业精细化管理的实施条件及其原则,对国内建筑企业如何实施施工成本精细化管理提出对策与建议。

篇四：资产精细化管理论文

　　由企业固定资产管理存在的问题谈资产精细化管理

　　作者：钱云来源：《现代经济信息》2018年第5期

　　近几年，随着企业不断扩大再生产，企业有很大一部分资金用于购置固定资产。而固定资产也在企业中占据了重要的地位，其管理的好坏直接影响到企业的经济效益，虽然当前企业已经认识到了固定资产管理的重要性，并着手完善相关制度。然而，由于固定资产管理涉及的内容较多，必然会存在各种不足。那么如何加强企业固定资产管理，实现资产精细化管理，提高企业经济效益，已成为企业管理者日趋重视的一个问题。

　　一、企业固定资产相关概念

　　(一)企业固定资产的内容

　　固定资产是企业不动产的组成部分之一，它在企业资产的总体中占据较大的一部分。企业的生产设备、厂房、都属于固定资产。具体而言，它包括以下几个特征。1.是企业特有资源，能够为生产、经营、出租提供保证；2.有一定的使用年限，当使用时间超过数值，就会有所表现。如形状变化、使用效率的改变等等。

　　(二)企业固定资产管理内容

　　作为企业资产管理最重要的组成部分之一，对它的管理要坚持合理、规范化的原则，针对不同的管理项目还要适当分类。受到传统思想的制约，一些企业将固定资产管理全部交给财务部门，其实固定资产相对分散，只有协调好不同部分之间的职责，落实岗位责任制，并将与固定资产有关的部分全部纳入管理范畴，才能确保管理的有效性。具体而言，固定资产的管理涉及多方面的工作，如初始入账、折旧计提、维修盘点，固定资产保养等。单拿折旧计提来说，折旧方法的选取就很重要，其方法如下：工作量法，年数总和法，平均年限法，双倍余额递减法等等。

　　二、企业资产管理中存在的问题

　　(一)企业固定资产管理体制不够健全

　　在许多国有企业中，资产管理业务仍然属于财务资产部，没设立资产管理的专门机构，在人员分配、岗位工作落实上也存在很多问题。特别是固定资产报废清算的流程不规范，验收不健全，管理流程不够规范，考核奖惩制度不能兑现，职能部门分工职责不够明确，都会导致资产管理责任还存在遗漏。如：大部分企业没有完善报表体系，资产的入账数据没有及时记录，导致账目核对不清。另外，一些企业购买大宗产品，在产品进入后，也没有派专人进行管理，甚至出现丢失现象。

　　(二)企业固定资产管理观念落后

　　一部分企业管理人员认为资产管理就是资产的购置和报废，却不会过多地去关注资产的使用、保养与维护。把重点放在上级投资，不关注对资产管理本质的研究，只把现有资产账目搞清楚，保证资产不流失的陈旧管理理念，很少在提高资产结构、提高资产效益方面花心思。一些企业资产管理的方式仍处在手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。近几年来，有些企业虽开

　　展使用计算机进行管理，但重点侧重于对资产数据库的管理，忽视了对资产业务流程的管理。经常存在已报废资产没有及时进行销账处置，接受奖励的资产不能及时办理入账手续等情况。

　　(三)企业固定资产利用率低

　　一些企业在购置设备前缺少充分的可行性论证，购置的设备成为专属设备，重复支出严重。而且企业很难对固定资产的合理配置与资源共享，因此使资产造成严重浪费现象。购置设备人员可能缺乏专业知识，导致引进的设备不适合当下的要求，例如设备已经过时或引入的设备没有人会使用，以及购买后由于不符合技术要求而导致空闲，造成严重的重复建设。还有部分设备购置后因为受到本单位工作性质影响，从而导致设备空闲的情况，造成资产使用率低。

　　三、加强企业资产固定资产精细化管理对策研究

　　(一)抓机制建设，为保证资产管理规范化

　　1.完善制度管理

　　从制度着手，以强化执行为保障，坚持使用制度规范管理资产，提高资产执行力，从狠抓制度设计、强化监督检查、构建长效机制三个方面着手，使制度建设和管理执行力提升。与工作实际相结合，制定出有利于本企业长远发展的规章制度。例如：资产奖惩管理制度、资产清查盘点、基建转资等。

　　2.强化责任落实

　　抓住基础环节，可以将资产管理对号入座，责任各项落实个人，使单项资产有人来管。可以试着实行“三定”管理法，即资产定号、保管定人、管理定户。资产定号就是用资产条形码为资产身份证替换资产编码，使各项资产都有身份号码；保管定人就是资产的保管、使用、安全责任归到使用人，使资产有专人负责.管理定户就是把基层班组作为一个管理“户”建立资产保管折，记录全部固定资产保管、使用、调拨信息，使项项资产有责任落实。

　　(二)优化资产配置，提高资产利用效率

　　首先，应于企业管理性质、管理区域等因素相结合，制定妥当的资产配备标准。对资产配置超过标准的单位一律不可以列入本单位预算中，利用资产存量来控制资产增量；对没有配置标准的资产购置，在对资产购置项目申报单位周边地区、单位资产存量、利用效率充分了解的基础上，按照“调剂一租赁一购置”的顺序配置资产。其次，合理制定长期发展规划以及年度计划，认真分析工作任务和资产需要情况，解决设备更新等问题，实现企业资产的合理发展。同时积极开展投资探究，合理使用资产购置资金，提升资产回报率。最后，要积极开展闲置调剂工作。统计好闲置资产技术状况，对在生产过程中调换下来的设备但技术状况完好、未达到效用年限的，可以根据生产需求，进行合理调剂使用，使闲置资产循环再利用，提高单项资产利用效率。

　　(三)推进资产管理信息化建设，实现资产管理动态化

　　1.尽可能开发并利用资产管理信息系统。进行规范固定资产基础数据管理，从而提高固定资产数据快捷查询。固定资产的任何变动都可以及时与账务管理系统进行核对视察，以确保固定资产的账单同时变化。而对于超处计提折旧年限的卡片，系统则会自动筛选淘汰，不再进行折旧计算。通过固定资产卡的计算所获取的数据能够很快完成，既省略了手工下的复杂计算，也提升了核算的精准性。同时也可以将资产从购置到淘汰的过程中所产生的各种维护、保养等消费进行核算、统计，为企业扩建再生产提供重要的数据支持。

　　2.引进先进技术。可以使用条形码技术对企业固定资产进行标识，进行最大限度地发挥现有资产管理系统功能，很好的解决固定资产管理难题，使固定资产生命周期和使状态可以全生命周期进行管理，资产账和实物资产不能一一核对的问题得到有效改善，从而提升企业资产的管理水平。在大型企业管理中，可以一年进行两次的清查盘点工作，盘点人员将资产使用信息导入手持终端扫描器，通过手持终端扫描器扫描固定资产条形码，同时记录闲置、盘盈及毁损等情况，将盘点的情况上传至条形码系统中去；条形码系统会自动进行数据比较，盘点出差异表。在盘点的整个过程中所有固定资产信息都会以电子信息的方式传输，可以很好的缩短盘点时间，从而提升工作效率，降低劳动强度。

篇五：资产精细化管理论文

　　关于企业实施固定资产精细化管理的策略分析

　　赵仁龙，杭州华电半山发电有限公司毕业论文

　　固定资产是企业赖以生存发展的物质基础和产生效益的源泉，正确核算和科学管理固定资产，有利于企业正确评估固定资产的整体情况，提高资产使用效率，增强企业的综合竞争实力。一、企业固定资产精细化管理的必要性及其法规依据本文所说的企业固定资产精细化管理，是指企业将某项大型的整体固定资产分解成各个部件，再按部件进行精细的核算和管理。一项大型的整体资产往往是按需要由多个专业化车间或企业提供相应的各个部件组装而形成的，而各个部件的使用寿命大多是不相同的，甚或相差很大；即使各个部件的质量完全相同，而由于使用过程中磨损的程度不同也会出现不同的使用寿命。当其中一个部件使用寿命结束无法继续使用，而其他部件还可继续使用乃至完好无损时，就不需要整体报废，只要将使用寿命到期且无法再继续使用的部件进行报废即可。但企业往往把一项固定资产作为一个整体来确定折旧年限，依据残值率确定月折旧率与年折旧率，再计算月折旧额与年折旧额。如果某项固定资产的各个组成部件的使用寿命相差很大，那么使用寿命最短的部件在使用寿命到期时，该资产整体报废，其净值损失就会很大。例如，N发电企业第三期基建项目#5机组的9FA燃气——蒸汽联合循环机组的一台#3燃机本体，其造价354100000元，预计

　　使用年限18年，残值率3%，年折旧率为5.39%，于某年1月1日投入使用。该资产使用到第9年的1月1日，发现其燃烧部分的18个组件已损坏，经检测不可能再修复；通过查阅该组件的相关资料，确认该组件使用寿命只有8年，必须进行报废。通过咨询供应商和查阅建造资料，确认该燃烧部分的18个组件资产价值为56382840元，已提折旧24312280.61(56382840×5.39%×8)元，其报废的净值损失32070559.39元，占该燃烧部分资产价值的56.88%。很显然，从财务角度来说，这样核算和管理肯定是不合适的。作文/zuowen/从生产角度看，由于固定资产大多是以整体设备作为管理对象来记录和管理的，没有把各个部件作为单项资产来管理，生产人员对固定资产的各个组成部件的关注就会减弱。由于没有详细记录设备部件生产情况，专业工程师对设备的某个部件是否该检修并不很清楚，在安排检修周期时只能依靠初步估计，缺乏科学依据；或不管设备好坏，检修时将整个设备检修一遍，不需要检修的部件也被拆卸了，不需要更换的也被更换了，即所谓“过检修”，以致严重浪费了财力和人力；或某项设备的某个部件该检修了，但由于该设备主要部件的检修周期未到而未能适时安排检修，即所谓“欠检修”，以致生产时容易出现设备故障，轻则影响产品产量，重则出现安全事故。这种粗放式的管理，使安全生产无法得到保障，设备产能不能得到充分发挥，企业资金不能得到有效使用。为了改变这一现状，完全有必要把固定资产分解成若干部件，按固定资产部件实施精细化管理。

　　新的《企业会计准则第4号——固定资产》第五条也明确提出，“固定资产的各组成部分具有不同使用寿命或者以不同方式为企业提供经济利益，适用不同折旧率或折旧方法的，应当分别将各组成部分确认为单项固定资产。”这为固定资产分解成各个部件，按部件进行精细化管理提供了制度依据。毕业论文二、企业固定资产精细化管理的主要方法通过以上论述不难看出，无论从财务角度还是从生产角度来考虑，都必须运用现代管理理念和管理技术，把大型固定资产分解成若干部件进行精细化管理，以提高计提折旧的精确性，合理运用折旧资金进行更新改造；科学测定检修需求，合理安排检修项目、检修间隔和检修工期，有效降低检修成本。实施固定资产精细化管理，要重点做好如下工作：(一)建立财务、基建与生产统一的高效集成系统企业应围绕固定资产精细化管理的总体目标，利用信息化手段，建立财务、基建与生产统一高效的集成系统，以提升固定资产数据质量，为实现精细化的资产核算和管理奠定基础。其主要内容应当包括：1.设置工程竣工转为资产的功能，实现资产与工程的联动，从源头上管理好资产形成的过程。要运用工程项目信息管理系统，在固定资产投入建设到竣工决算形成固定资产价值的整个过程中，加强对固定资产价值信息的全方位记录；通过信息系统固化工程项目建设管理流程，加强工程项目建设的事前规划、过程控制与固定资产价值最终形成的稽核，强化工程价值管理。

　　2.资产卡片与现场资产实物运行记录要相连接，财务资产账数据以资产卡片数据为基础，始终确保账、卡、物一致，最大限度地防止资产的虚增或流失。代写论文3.建立系统的资产管理台账，遵循财务制度对固定资产管理的规定，实现从资产采购、新增、使用、报废、调拨、盘盈、盘亏、估价、变更等各个环节全过程管理，实时反映资产的运行状况。4.建立完整的资产数据库，统一记录和管理各类基础信息，强化缺陷管理、检修计划管理以及在线运行监控管理。5.通过信息系统建立与固化资产管理流程，依据业务处理需要，合理分配管理权限，尽量避免资产管理的人情化，规范固定资产管理。6.设置资产折旧的预测功能，建立预测分析模型，对工程建设竣工后形成的估价固定资产和现有的固定资产按月度或年度进行折旧预测，预测折旧成本对以后会计期间成本费用的影响。7.设置全方位的查询功能，能查询所有固定资产变化过程的详细情况，能检索出闲置资产，通过对闲置资产的合理处置，提高资产利用率。(二)设计固定资产管理体系固定资产管理体系主要包括如下三个体系。1.固定资产卡片信息体系。它不仅记录资产取得的时间与形式(购入、自制、调拨、赠予、盘盈等)、投运时间、制造商、规格型号、地点、性能特长、特征、实物图片、参数、缺陷、点检定修要求和可使用小时(寿命)，还记录实时运行工况、故障情况、检修情况与改造情况等，是固定资产的档案，是联系生产和财务的桥梁，也是固定资产管理的

　　核心，其他体系均应与它相连接。企业应根据固定资产盘点、价值分析等要求来定制资产卡片属性，为企业核算和管理打下坚实的基础。卡片金额是不允许修改的，发现卡片金额错误，只能通过财务账户处理进行纠正，并留下系统痕迹；卡片系统自动记录的内容也不允许修改，因故障产生记录错误或没有记录，经授权批准后，方可纠正或

篇六：资产精细化管理论文

　　实施精细化管理加强固定资产管理的探索与实践

　　作者：王苏闽来源：《现代经济信息》2018年第18期

　　精细化管理模式是为了适应快速发展的经济而形成的一种高效的、科学的、现代化的管理模式，能够通过自动化程序进行固定资产的统计和管理，方便快捷高效，这样既可以确保固定资产统计的完整性和精确性，而且还可以通过电子信息技术等高科技跟踪固定资产的来源和去处，这样能够详细地记录固定资产的所有信息，防止固定资产的流失。血液中心的正常运转的前提和基础就是稳定的固定资产，有效地解决固定资产管理过程中的问题，不仅能够保证采供血工作的正常开展，更能够使医疗物资的流转效率大大提高，进而能够使库存医疗物资发挥最大的作用，提高固定资产的利用率。

　　一、固定资产管理过程中存在的问题

　　固定资产主要包括房屋建筑物、通用设备(主要是办公设备)、专用设备(主要是血液检测、制备、储存、研究设备)、交通工具、家具用具等，是血液中心采供血工作正常进行的保障，固定资产的正确、有效的管理关系到血液中心的生存问题。但是在固定资产实际管理过程中，仍然存在很多问题，管理人员并没有正确认识到固定资产管理的重要性，这也就埋下了一定的隐患。为了加强固定资产的管理，更加有效地实施精细化管理，就要着重分析在实际工作中存在的问题。

　　1.管理人员意识淡薄，在房屋建筑物和办公设备方面的管理不合理，导致这些固定资产的使用率低。大多数的血液中心占地面积都比较紧张，在建筑初期，由于规划不合理，没有进行详细的规划方案，从而导致了许多房屋的不合理使用。随着采供血量持续增长，血液储存空间显得越来越小，而一些行政办公室面积过大甚至闲置，这严重降低了房屋建筑物的使用率。除此之外，在一些办公设备的采购过程中，没用进行事前的详细调查和分配，从而经常会出现超出实际所需数量。与此同时，在办公设备统计过程中，没有去各科室实际普查、核实，只是通过购买记录进行统计，无法掌握这些办公设备的实际应用情况，不利于以后办公设备的更换和管理工作。

　　2.管理信息化水平比较低。当今的社会是一个信息化、数字化的时代，网络信息化能够方便快捷地进行相关信息工作的进行。而如今的血液中心网络信息化平台的不健全，成为限制库存物资管理的正常化和完善化发展的重要因素。在很多血液中心，许多部门(如：物资管理部门、领用部门等)之间并没有建立相互沟通的信息平台，从而各部门之间的信息都处于“独立化”。这样，固定资产的来源、去处等重要信息无法及时查询和了解，间接地导致了固定资产在购置、配置、处置和调剂等环节出现问题，造成固定资产总体运营质量和效率偏低。

　　二、固定资产精细化管理的探索

　　1.首先要提高工作人员的管理意识。对于房屋建筑物等固定资产方面，精细化管理要在房屋建设过程中形成。要有正确的精细化管理意识，重视房屋建设精细化管理的重要性。在做好建筑精细化管理工作之前，要先树立正确的精细化管理意识，认识到建筑建设质量管理的重要意义。管理人员需要不断学习先进的管理理念，掌握先进的、科学的管理方法，将每一个环节有机的结合起来，从而保障建筑工程项目能够按期竣工，并投入使用。与此同时，要做好房屋使用规划，使房屋建筑物的达到资源最大化，充分、合理地利用房屋资源。

　　2.建立健全资产采购、保管和使用制度，并且要做到“责任到人”，把固定资产日常管理工作纳入日常规范化、制度化的正常轨道。完善的资产采购、保管和使用制度，首先，资产实行归口管理，将资产管理与预算管理紧密结合起来，购置大型仪器设备进行可行性论证并履行审批手续；严格按照政府采购相关法规实施政府采购工作。其次，需要明确各类仪器设备的特性，根据它们之间的特点进行购置、分类安放和管理，同时，在设备购置过程中，需要向专业人士进行咨询，或者专业人士进行指导采购，防止所购设备达不到预期效果。最后，各工作人员要有固定资产管理重要性的意识，在领取和存放过程中要合理规范，要对每台设备安排具体的负责人，由该负责人负责该仪器的一切工作。同时，对本部门设备使用情况及时了解，而且要进行定期的检查和维护，防止设备出现不必要的问题，保障设备资源的使用寿命，从而在一定程度上减少了设备采购和使用的成本。

　　3.加强信息化管理水平，提高固定资产管理效率。计算机和网络平台的使用，能够大大提高人们的工作效率，节约工作时间，降低工作成本，所以，在血液中心固定资产管理方面，信息化技术的应用也是所必需的。例如：苏州市血液中心在固定资产管理方面就加强了信息化的应用，推广了固定资产条形码化管理，为每一项固定资产都贴上了条形码，并且将该设备的信息存入信息库，如果需要了解该设备的信息，只需要扫码查阅。我中心近年来也逐步尝试信息化管理。在资产购置方面，通过中心内部办公自动化进行流程审批；对材料物资利用库房管理软件按品种设分户账进行出入库管理；对固定资产利用资产管理软件按单台设备进行管理，并可根据管理需要进行分类统计；对血液及制品通过信息化平台追溯到每一袋血及制品发往哪家医院、被那位病人使用；对增减的资产实时录入财政部门的资产信息管理系统，确保账账、账实相符。信息化在中心资产管理工作中的广泛运用，极大地提升了中心的资产管理水平。

　　三、结语

　　经过以上分析可以得到，为了提高固定资产管理科学化、精细化水平，需要增强精细化管理意识，不断完善固定资产采购、保管、使用制度，同时也需要加强固定资产的信息化管理。

篇七：资产精细化管理论文

　　企业固定资产管理（3篇）-资产管理论文管理论文

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　　第一篇：企业固定资产管理问题研究

　　一、企业固定资产管理存在的问题

　　（一）对固定资产管理不够重视

　　在企业经营管理中，至今仍有许多的企业将重视点放在经营利润的取得上，对固定资产管理却没有给予重视，因此，出现很多企业对固定资产管理的忽视。首先，企业领导在企业管理中没有对企业固定资产进行加强管理的意识，并没有从思想上认识到固定资产管理的重要性和必要性，因此出现管理意识的薄弱。其次，企业各部门员工的思想观念没有发生转变，没有协助企业进行固定资产管理的完善，导致企业整体对固定资产的忽视。由于缺乏预算管理，企业在固定资产的购置中会出现实际交易与预算控制的偏差，不利于提高企业固定资产的利用率。

　　（二）固定资产管理制度欠缺完善

　　企业固定资产的管理需要管理制度的约束，将责任分配到个人，相关工作进行明确划分，形成一套完整的固定资产管理模式，管理制度的不完善就会导致资产管理问题出现，无法有效实现固定资产在财务、物资、使用等部门的衔接管理。企业采购固定资产配置时，没有严格按照管理制度进行验收、登记、使用等记录登记；固定资产的盘点缺乏一定的规律时间和标准；固定资产在投入使用中，没有及时做好相关维护保养工作，导致一些资产损失。

　　（三）固定资产没有执行规范核算

　　很多企业在进行固定资产的管理时，没有进行详细的规范，在资产核算的时候出现账目与实际不符。固定资产的账目记录时，只是进行简单的分类整理，对于具体的明细并没有进行标注，例如接收一些无偿捐赠、调拨的或者通过其他采购渠道获得的固定资产就应该进行详细登记并及时入账。固定资产登记时，某些固定资产是否已经有购置或者报废的登记不及时，容易出现遗漏或者重复，就会造成账目与实际的不符。另外，资产管理人员在进行工作的对接时，账目记录偏差，责权也无法追究到个人。

　　（四）固定资产管理缺少内部控制

　　在企业固定资产管理上，内控控制体系十分关键。但是现在很多企业没有完善内部控制体系，无法实现企业内部的沟通交流，不利于各个部门的相互协作、相互监督和牵制，也就落实责任制，因此，固定资产管理很容易出现各种问题。财务、管理、使用各个部门不进行有效的沟通和交流，就会出现各自为政的局面，缺乏全局性考虑，在进行固定资产入账或销账时就无法保证资产信息的真实有效，出现具体问题时也就无法将责任落实到某个部门或个人，而且企业内部部门之间缺乏监督不利于企业的发展前进。

　　（五）固定资产资源浪费

　　企业购置计划要进行合理的预算，根据相关固定资产情况进行具体了解，然后进行上级申报采购，但是往往会出现审批随性的现象，由于无法整体把握固定资产的需求情况，财务进行制定收支预算时无法进行合理编制，可能会出现资源不够或者资源过剩的现象，导致固定资产的利用率低，也就无法实现资源的节约。另外，固定资产的配置缺乏后期的管理重视，无法进行优化管理，也就不能实现资源的最大化利用。

　　二、企业固定资产管理应对策略

　　（一）促进固定资产管理的意识提升

　　。固定资产管理意识的提升是企业完善固定资产管理的基本条件，只有思想发生了转变，有了管理意识，才会重视管理的加强。对企业固定资产的管理意识加强要首先从领导开始，要求领导树立正确的思想意识，领导对资产管理负有直接责任，要严格把控固定资产的规划、预算，执行内部控制程序，建立固定资产管理的管理制度和体系，加强部门监督和管理。企业还应该时常进行固定资产管理重视的宣讲，开展交流学习，让各部门加强固定资产管理的重视程度，将资产管理意识全面贯穿企业内部，并推行责任制监督，保证相关人员的管理执行力度，使企业固定资产的管理更加完善和规范。

　　（二）建立资产管理制度，完善内控体系

　　。企业固定资产的管理属于系统工程，系统又由多个方面组成，企业要建立完善的固定资产管理制度，首先要将企业部门职能进行规范，合理规划固定资产从购置到使用、再到报废等一系列过程，将岗位职责分配到个人。在企业经过计划、预算管理购置固定资产时，要严格进行合格验收登记，详细记录固定资产信息，如时间、数量、型号、供应商等等，并且要收集从固定资产申请到采用、再到领用、维修等过程中的一切记录、凭证等，逐步完善固定资产，并将进行保存，以便今后的清查、核算。在进行固定资产的盘点时，要进行详细的清查，避免账面与实际不符，明确企业固定资产的状态。同时，企业要

　　健全内部控制体系，通过企业内部部门、职能之间的相互协作促进固定资产的管理。在科学的组织规划下，保证各项管理工作能顺利有序的进行，同时还能节约人力、物力投入，促进企业办事效率的提升。企业内部控制的制定还需要建立有效的固定资产管理考核机制，通过、公正、公平的考核制度鼓励员并监督员工行为。

　　（三）规范固定资产核算制度，监督财务管理

　　要规范核算的制度，首先要提升会计管理人员的专业技能，要积极开展企业教育活动，加强对会计人员的专业素质培养，保证企业人才的高素质水平。其次，财务管理人员不仅仅要完成本职工作，在处理资产的增加或减少工作时，还要严格按照固定资产的审核程序进行资产的报批审核，只有拟定相关的资产管理审核规程，配合财务部门的监督，才能有效发挥企业内部财会控制制度的作用。在固定资产的管理中，将核算和管理流程进行合理的拟定，以促进企业固定资产管理的规范化和秩序化，实现企业固定资产管理的高效性。然后，进行固定资产管理的监督检查中，不仅要将核算制度在检查中真正落实，还要建立完善的监督制约机制，如果遇到相关的问题，也要及时进行处理，并做好相应记录，防止再次困惑。根据会计法的规章要求，在规范化的管理模式和制度下，实现企业资本利用效率的最大化。

　　三、结束语

　　在社会经济飞速发展的现代社会，要保证企业的可持续发展，就要不断进行企业内部资源的整合，实现资源配置的合理化，促进企业经济效益的最大化。要加强企业对固定资产的管理，就要建立固定资产管理的管理规章制度，完善企业内部控制体系，并在良好的管理制度和内控体系之下进行规范的固定资产核算。

篇八：资产精细化管理论文

　　作者：李姗姗[1];龙岳华[1]

　　作者机构：[1]广州市第一人民医院,广东广州510180

　　出版物刊名：商业会计

　　页码：48-50页

　　年卷期：2019年第16期

　　主题词：公立医院;资产分析报告;资产精细化管理

　　摘要：文章运用比较分析法对比了2016年至2018年行政事业单位资产分析报告内容,通过分析报告内容的变化总结出政府对于国有资产管理的引导方向,进而从提高政治站位,运用战略思维进行资产管理,建立基于预算的全生命周期资产管理模式,推进资产管理内部控制建设三个方面提出公立医院国有资产精细化管理方法。

篇九：资产精细化管理论文

　　企业固定资产管理属于产品生产过程中用来改变或者影响劳动对象的劳动资料，是固定资本的实物形态。本篇文章就向大家介绍一下企业固定资产管理论文前言范文，大家可以作为一个参考。

　　一、企业固定资产管理论文前言

　　范文一

　　众所周知，医疗企业正处于转型期，从国有演变成有限责任公司、剥离成立股份公司再成为上市公司，每一步都是一个质的飞跃。医疗企业正朝着整合、集团化方面发展。然而，无论是过去还是现在，在不断扩张、整合，迅速壮大的同时，千万不要忽视基础管理工作的重要性，尤其是资产管理，而资产管理中尤为重要的是固定资产管理。它已占到企业资产的50%以上，成为企业发展的坚强后盾。本文就这个关键时期如何提高固定资产管理水平来谈几点想法：

　　范文二

　　根据固定资产的定义，固定资产具有使用年限长、与企业生产、经营、服务以及管理等全方位息息相关，不仅是企业资产的重要组成部分之一，更是企业重要的生产资料之一，能够为企业带来效益、提升价值、创造价值。因此，加强企业固定资产管理势在必行，尤其要综合考虑好固定资产的安全性、使用周期、使用成本、使用效率等具体要素，进而为企业带来最大的经济效益。可以说，固定资产管理水平是评判企业经营管理水平的重要关键指标之一。

　　固定资产管理要素的流程设计，直接体现了企业内控管理的核心思想：固定资产管理是否在各关键流程环环相扣、是否做了闭环处理、是否管理和监督分离、是否价值管理和实物管理分离、资金流动是否合理等。因此，加强固定资产的精细化管理，合理拓展固定资产管理的外延，与其他的管理流程无缝对接，进而从整体上完善企业的内控管理，促进企业的健康发展，是要研究和解决的课题。

　　范文三

　　根据固定资产的定义，固定资产具有使用年限长、与企业生产、经营、服务以及管理等全方位息息相关，不仅是企业资产的重要组成部分之一，更是企业重要的生产资料之一，能够为企业带来效益、提升价值、创造价值。因此，加强企业固定资产管理势在必行，尤其要综合考虑好固定资产的安全性、使用周期、使用成本、使用效率等具体要素，进而为企业带来最大的经济效益。可以说，固定资产管理水平是评判企业经营管理水平的重要关键指标之一。

　　固定资产管理要素的流程设计，直接体现了企业内控管理的核心思想：固定资产管理是否在各关键流程环环相扣、是否做了闭环处理、是否管理和监督分离、是否价值管理和实物管理分离、资金流动是否合理等。因此，加强固定资产的精细化管理，合理拓展固定资产管理的外延，与其他的管理流程无缝对接，进而从整体上完善企业的内控管理，促进企业的健康发展，是要研究和解决的课题。

　　范文四

　　近年来，随着中国社会的进步和经济的快速发展，企业的资产快速增加，资产日益增加给企业管理造成一定的挑战，但日常管理中越来越多的非标准管理导致了大量资产的流失，严重影响了企业发展。在日常经营活动中，资产管理不仅是企业管理的重要组成部分，也是市场经济竞争过程中不可或缺的工具。因此，如何管理和使用资产，提高经济效益，提高运营能力，促进企业发展已成为企业的关键因素。

　　范文五

　　固定资产是企业总资产的重要组成部分，而且占据着相当大的比例，若是在企业发展中没能对固定资产进行科学管理，很可能造成资产流失，此时不利于企业的长远经营发展。下面对现阶段固定资产管理的特点进行详细分析：

　　第一，当前国有企业在发展过程中自己当期支出中直接纳入固定资产构建产生的实际成本，企业在发展中会建立两个账户，分别为固定资产和基金，通过账户流转了解到原始价值。固定资产的资金来源主要是通过固定基金账户反映出来，按照人们日常的经验来看，固定资产的实际金额是与固定基金内显示的金额是想等的。

　　第二，企业固定资产管理过程中，在使用固定资产时，其折旧和减值准备是需要纳入到具体内容中的。

　　第三，日常管理中无法通过固定资产净值对其实际情况进行反应，所以就不可能了解固定资产的使用情况和毁损状态。在固定资产使用过程中很容易受上述因素影响导致资产减少，具体分析固定资产是需要与原始价值相互结合，了解减少数值进而在固定资产和基金中做相应的减冲，此时不需要利用固定资产净值进行反映。

　　第四，固定资产管理过程中对外转出的固定资产原始价值不需要做任何反应，除此之外在评估或者是相应的合同协议确认环节，了解到与固定资产原始价值存在一定的差异，此时是不需要反映，在无形资产处理过程中或者是转出存货处理方法进行对比过程中，了解到相互之间不是相同的。

　　范文六

　　财务管理作为国有企业管理的核心管理。在财务管理过程中，固定资产也是影响国有企业正常运转和发展的重要组成部分。所以应当消除管理缺陷，科学性管理，以便提高国有企业效率，使国有企业健康的发展。目前，国有固定资产管理只有制定了新的措施和方法，才能提高其管理质量并发挥更好的作用。

　　范文七

　　资产管理能力与盈利能力、偿债能力均能够反映一个企业的经营管理水平。对于制造企业来说，大量的固定资产是其重要标志之一，是其开展生产经营活动的重要依托。企业优化

　　对固定资金的利用管理，能够降低自身生产经营成本，提高资产利用的效率，进而增强企业在整个市场中的竞争力；另一方面，从现金流的角度出发，企业优化对固定资金的利用管理还能够使得企业内部以更短的实践收回先进，进而更新设备，形成良性的资金循环。

　　但是结合具体实践对大型制造业的固定资产管理进行分析，可以发现其中仍然存在很多问题和不足之处。就企业长远发展的角度来看，大型制造企业要想提升自身在整个行业内的地位，获得可持续发展，应当对固定资产管理方法进行不断改进，在实现企业科学内部管理体系建设的同时也能够增加企业利润空间。

　　范文八

　　固定资产是指企业为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理而持有的、使用时间超过12个月及单位价值标准在5000元以上的非货币性资产。

　　邮政企业的网点多，资产规模大、分布面广。截止2020年3月底，GS邮政资产总额为22.47亿元，而固定资产总额为22.05亿元，固定资产净值为10.05亿元，固定资产净值占资产总额44.73%,可见，固定资产在邮政企业资产总额中占有较大比重，对企业的投入产出有重大影响，对企业的生产效率、效益发挥着重要作用。所以，完善企业固定资产管理对于企业风险控制、财务管理等具有重要的意义。一方面，有利于降低企业的经营风险，防范资产重复购置、重复建设造成的铺张浪费，防止国有资产流失；另一方面，有利于企业盘活现有固定资产存量，增加固定资产周转率和使用效率，提高房产出租收益，建立长效机制，企业营运能力提高，才能为提高企业盈利能力打下坚实基础。

　　范文九

　　近年来，一波波的税收优惠政策及新会计制度、会计准则等的实施，给企业固定资产的管理带来较大的冲击。企业传统以税务会计为主的核算理念和现代企业的管理会计要求以及资产的现场管理分歧越来越大，而且财务会计和税务会计在固定资产计量上也存在事实差异，导致管理者难以准确把握企业固定资产的使用情况，影响决策的有效性。比如，在所得税会计处理下，固定资产的优惠性政策多，如2018年出台的一次性税前扣除新政策规定："企业在2018年1月1日至2020年12月31日期间新购进的设备、器具，单位价值不超过500万元的，允许一次性计入当期成本费用在计算应纳税所得额时扣除，不再分年度计算折旧".因此，如果企业充分利用税务的阶段性优惠政策进行固定资产管理及折旧时，就会影响到企业税负及资产的实物管理。由此可见，在当前经济体制改革、财务管理转型过程中，加强固定资产管理是中小企业确保资金合理配置、资源充分利用以及会计核算准确的重要手段，能够有效提高企业管理水平和应对风险的能力。

　　范文十

　　虽然近年来我国各通信企业对固定资产管理的重视程度不断提升，但结合实际调研可以发现，在投资规划立项、采购建设施工、日常运行维护、资产报废处置等环节，固定资产管理问题仍较为常见。为尽可能解决固定资产管理问题，本文围绕通信企业开展相关研究。

　　以上就是"企业固定资产管理论文前言（最新前言范文10篇）"的全部介绍，希望可以帮

　　助大家了解企业固定资产管理论文的前言写作。

篇十：资产精细化管理论文

　　加强固定资产管理提高医院精细化管理水平

　　医院固定资产是医院开展医疗、科研、教学、保健等工作的基础，是强有力的物质基础保障。医院固定资产通常占医院总资产比重的60%以上，是医院建设发展规模的重要标志，是医院管理的重要内容。在新医改背景下，取消药品加成后医院的损失通过提高药事服务费、政府投入、降低医院运行成本等方式进行补偿。因此，在不降低医院医疗水平的前提下，提升公立医院固定资产的利用率，提高运行效益，降低医院运行成本，为人民群众提供更加优质高效的服务，是公立医院管理的重要内容。一、公立医院固定资产管理存在的问题（一）公立医院固定资产管理意识薄弱公立医院的领导对固定资产的管理理念有待进一步提升，绝大多数公立医院领导对固定资产重视购置轻视调配、重视大修轻视日常保养、重视大品牌高尖端轻视适用性、重视投入轻视经济运行效率效益。（二）固定资产管理人员水平参差不齐，对规章制度认知欠缺，执行力不够大部分公立医院固定资产管理人员大学本科及以上学历的占比不及50%，从业人员学历、素养、创新能力、学习能力欠佳，对固定资产管理制度领悟程度、执行力不够，人力资源部没有定期的对固定资产管理人员进行培训，各固定资产管理部门的工作

　　人员知识储备不足或陈旧，不能很好地适用信息环境下精细化固定资产管理的需求。（三）固定资产未定期进行清查、盘点，造成账实不符绝大多数的公立医院固定资产存在账实不符、账账不符。固定资产管理部门未定期进行固定资产的清查、盘点造成账实不符；以Q医院（Q医院为区域性大型三级甲等医院，有四个分院区）为例，学科调整、病区调整导致固定资产的搬迁转移而未进行及时的备案登记导致账实不符；科主任护士长换届更换时未进行固定资产交接手续等导致固定资产盘点账实不符；另外，固定资产数量种类繁多，而专职固定资产管理人员相对较少，做到兼顾四个院区二百多个科室的固定资产定期清查、盘点有一定的难度。（四）固定资产的购置，未进行充分的可行性分析固定资产投入的可行性分析，资产的购置金额、使用年限、年折旧额、年经济运行数据、科研用固定资产的科研论文课题及专利技术的数量及质量未进行充分的可行性分析就购置固定资产，固定资产购入后可能存在浪费、闲置。有不少医用专用设备价值高、操作难度大，需要配备专业技术操作人员，盲目购入固定资产而技术人员不到位导致了资产的高端功能浪费。有些专用设备购入后，因申请不到物价部门的收费代码而无法开展项目，造成固定资产的闲置。集团化办院的大型三甲医院，分院区办院、科室设置多，存在某个科室缺少专用设备而其他科室利用不上固

　　定资产闲置的状态，盲目的购入固定资产会导致医院资金流的浪费及固定资产的闲置。（五）固定资产管理部门混乱公立医院固定资产可分为房屋及建筑物、专业设备、一般设备、其他固定资产等。其中图书参照固定资产管理办法进行管理，但不计提折旧。医院的设备分属医学设备处管理、新建的房屋建筑物分属基建部门管理、消防及相关设备分属安保部管理、交通工具等分属医院办公室管理、水电暖设备等分属后勤保障部管理，财务部门负责资产的账务处理。同为医院固定资产，分属不同的职能部门管理，存在着管理标准不统一、不全面，对资产的业务管理、流程管理、制度管理也不协调、不全面、不一致。二、公立医院固定资产精细化管理的建议（一）提升医院管理者固定资产管理的意识形态院级领导重视固定资产的购置、投入产出、报废销毁等，重视固定资产经济运行的效益效率、重视专用于科研设备的科研论文、课题、专利的质量、级别、数量等。认识到固定资产有效的精细化管理能从源头减少医院的固定资产闲置浪费，从而降低医院运行成本，提升医院资金利用效率，提高医院综合竞争力。（二）完善固定资产管理制度医院成立固定资产管理委员会，固定资产管理委员会一般有院长、总会计师、财务部及国资等职能部门负责人组成，负责固定资产的购置、处置等重大决策。固定资产的管理部门主要有医

　　学设备部、后勤保障部、安保部、医院管理办公室、基建部门等，负责不同种类的固定资产的日常管理、牵头组织论证等工作。医院固定资产管理委员会应制定全院统一的固定资产管理制度，明确固定资产的购置、转移、报废等审批程序，使得各个对口的资产管理部门在日常的管理中有章可循，有法可依。全院的固定资产管理处于统一的制度保障之下，资产的清查、盘点、报废等工作都有统一全面一致的流程，有标准化的办法，统一管理。（三）固定资产的购置、报废要有有效的可行性研究医院的固定资产尤其是专用设备通常价值很高，专用的CT都在千万以上，手术用机器人设备价值可能上亿元，购置昂贵的机器需要提前培养专业高端的技术人才，如果人员素养能力不能适用高端机器，购置的新机器新功能不能开发利用，造成机器的闲置资金流的浪费。因此，公立医院购入新的医用设备固定资产需要有可行性研究报告，充分论证开展医疗活动资产购入后的经济运行效率、效益；开展医用科研教学固定资产的科研论文、课题、专利技术等产出率和质量等。另外，要提前配备专业的高层次技术操作人员，以防高端设备的高端功能闲置。医院的资产管理部门要针对拟定新购入的固定资产进行院内排查，尽量做到院?炔煌?科室之间的调剂，将现存的闲置固定资产转移到有需求的科室，做到物尽其用。公立医院的物价管理工作要严格执行国家、省市物价部门的文件，新购入的设备开展医疗活动收费需要新的医用代码，需要在可行性分析调研阶段提前安排业务代码申请，

　　以确认能否开展此项目，避免高价购入固定资产后，因申请不到物价代码无法收费而造成资产的闲置浪费。工作人员素养，提高管理水平固定资产的管理工作需要有高素养、学识、学习创新能力的工作人员完成。首先，公立医院要加大投入引入专业人才补充到固定资产管理的队伍中；其次，固定资产管理员有着明确的岗位职责目标，按照岗位职责完成日常工作；最后，要进行日常的学习与培训，使得固定资产管理员养成培训学习常态化的传统，从而更好地适用固定资产管理的方式转变及为固定资产的管理提供强有力的人才保障。（五）提升医院信息化水平，促进固定资产精细化管理借助计算机信息化工具，为固定资产建立唯一扫描编码，财务部门、固定资产管理部门根据唯一扫描编号入账登记、分类。固定资产部门的转移不影响编码的唯一性，保证了资产的唯一可识别性。将固定资产的唯一识别码能在医院各个子系统中进行识别。医院的固定?Y产管理系统与医院的HIS系统、财务系统子系统、绩效管理子系统、设备保修子系统等对接，能共享固定资产管理的信息数据，从而能更好地分析单台固定资产的投入、收入、人次、科研论文课题的数量、科研论文课题专利的级别、维修频率、维保费用等，便于对固定资产进行动态的管理。（六）重视固定资产管理的考核精细化管理固定资产体现在全流程管理。从固定资产的购置（四）提升

篇十一：资产精细化管理论文

P>　　国有企业的财务资料中丌仅含有实物卡片和明细败但记彔丌够详细各项控制点丌够明确出入库手续丌健全会计败目不实物资产败丌经常核对还有对闲置待报废资产未能及时整理造成存量资产数据丌准确固定资产在单位各部门及各分子公司乊间无序流劢即使实物已划转及丢失戒损坏但败面金额及所属部门仍未调整戒减少

　　国有企业固定资产精细化管理探讨

　　作者：罗光钰来源：《中外企业家》2013年第5期

　　罗光钰

　　（中国石油化工股份有限公司贵州石油分公司，贵阳550004）

　　摘要：固定资产是国有企业生产经营的重要劳动资料，科学管理固定资产、提高固定资产运营效率对促进企业持续、平稳、健康发展具有重大意义。基于精细化管理的视角，在对国有企业固定资产管理存在问题进行分析的基础上，就如何实现固定资产精细化管理进行探讨。

　　关键词：固定资产；效率；制度

　　中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）12-0251-02

　　企业固定资产是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理持有的，且使用寿命超过一个会计年度的房屋、建筑物、机器、设备、器具、工具等。固定资产是国有企业生产经营的重要劳动资料，拥有一定数量和规模的固定资产是企业开展生产经营活动的前提和基础。通常情况下，固定资产在国有企业资产中所占比重较高，具有使用期限长，单位价值比较高的特点。科学管理固定资产、提高固定资产运营效率对促进企业持续、平稳、健康发展具有重大意义。如何加强企业固定资产管理，提高企业经济效益，已成为国有企业管理工作日趋重视的一个问题。

　　一、国有企业固定资产管理存在的问题

　　（一）固定资产的账面价值与实际价值不符

　　国有企业的固定资产种类多、金额大，账面上的资产价值和实际状况下的价值往往有出入。很多情况下，国有企业新添置了固定资产，却没有账面记录。或者是由国家拨款的专项购置，建设项目，在完工后没有记入固定资产账，造成固定资产统计数字不准确，形成账外资产，或是固定资产采购项目计划指标被挪用，形成虚列固定资产。国有企业的财务资料中不仅含有实物卡片和明细账，但记录不够详细，各项控制点不够明确，出入库手续不健全，会计账目与实物资产账不经常核对，还有对闲置、待报废资产未能及时整理造成存量资产数据不准确，固定资产在单位各部门及各分子公司之间无序流动，即使实物已划转及丢失或损坏，但账面金额及所属部门仍未调整或减少。

　　（二）固定资产投资效益评价开展不深入

　　国有企业传统的固定资产项目投资方案中，评价的重心一般落在经济性评价上，尤其是项目的前期投入资本上，忽视了项目实施后的运行、维修、翻新以及报废等诸多后续环节，没有考虑工程项目长期、完整的经济效益。总而言之，大多数国有企业无论是在可行性研究阶段，还是项目后评价阶段，未能建立起全面、完善、有效的评价指标体系。

　　（三）尚未建立有效的信息传递与共享

　　多数国有企业财务部门与实物部门所采用的信息系统没有接口，不能实现数据的及时传递和共享。不同职能部门可能都有自己的一套系统，但往往是各自为政。对同一业务，由于财务部门与相关业务部门所采取的标准和依据不同，在各自的信息系统中便生成了不同的信息，使

　　得两套系统无法衔接。由于各阶段相互独立，信息无法共享，数据难以统一管理，既造成资源浪费，又难以达到信息传递所必需的及时、有效、灵活等要求。

　　（四）报废处置方式简单，残值回收效益低

　　在国有企业固定资产报废工作中，比较注重两方面：固定资产报废和销账，常常忽视固定资产报废后报废品的处理及清理回收。在大多数情况下，固定资产报废后，虽然账面价值已销账，但实物依然滞留在企业内，这不仅容易造成企业账、物管理的混乱，同时也影响报废资产的残值回收。固定资产申请报废后能够变现的很少，即使变现所得的变现价值也不高，也可能变卖的收入未及时上交财务，或私分或转作小金库，容易出现腐败现象。

　　二、国有企业固定资产管理存在的问题分析

　　（一）固资产管理权责明晰度不够

　　由于权责不清，导致企业各职能部门在固定资产管理中，无法分清自身的职责，“职责归属感和责任感”出现盲点。同时，国有企业的责任追究制度也亟待完善。固定资产管理上容易出现“空白、漏洞、脱节”现象，特别是归口管理部门、财务部门、资产使用部门之间的相互衔接和制约关系不清晰，互相绕事、拖事、推诿问题，这样，固定资产的变动信息就会迟误传递到财务部门，久而久之，财务部门的固定资产档案信息就变的陈旧和过时，与现场资料出入很大。价值管理与实物管理相脱节，导致固定资产的账面价值与实际价值不符。

　　（二）固定资产投资控制缺乏合理性

　　国有企业每年的固定资产投资支出对经营成本起着决定性作用，所占比重日益提高，并且投资成本占用金额大，但由于国有企业收入受国家宏观政策影响，更多关注社会职能，在进行投资决策和建设规划时，未对该投资进行事前、事中、事后分析，没有从企业的角度去考虑本企业实际的经济效益问题。国有企业由于没有完全承担投资回报的压力，在其投资决策时，对经济效益方面的因素考虑较少。

　　（三）管理标准和方法不统一，管理流程无法联动

　　要保证固定资产账、卡、物一致，首先要保证各部门在管理上的一致性和连贯性。从固定资产的采购到购入、入库、财务入账，都拥有一套完整而系统的管理流程。目前的固定资产管理流程缺少针对性，资产价值管理部门与实物管理部门之间工作衔接不到位，价值管理与实物管理之间形成断链。固定资产的管理不是静态是动态的管理，并且是相互制约、相互控制、环环相扣的过程，其中一个环节或过程控制不到位，往往会给后续工作加大管理难度，最终无法形成对固定资产全过程的管理。

　　（四）缺乏统一协调机制，使管理模式不科学

　　传统管理模式下缺乏科学管理及价值管理机制，造成单位内部各职能部门之间职责脱节、权限模糊、缺失、冲突，也存在各部门只注重本部门职能而忽视上、下部门的沟通。就一项固定资产从计划到报废而言，即从资产的生命周期来说，管出生的不关心其死亡，管购建的难以设身处地地为资产实际运行着想。无法对该项目从完整的生命周期角度进行合理分析，不能以固定资产整体的运营目标做出导向决策和完整的实施，无法实现固定资产在完整的生命周期中最低费用的控制。由于缺乏对固定资产在完整的生命周期过程中所发生费用及取得效益的记录，同时缺乏对历史数据的分析，从而使企业固定资产管理无法做到持续改进和不断优化，导致对固定资产的管理难以发挥其最大的经济效益。

　　三、国有企业固定资产精细化管理的途径

　　“精细化”作为一种意识、一种文化，古已有之。春秋时期思想家老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”精细化管理作为一种管理理念，始于现代大规模制造业。精细化管理是以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。就固定资产管理而言，精细化管理思路是对固定资产流程进行梳理，分析其价值流活动。

　　（一）完善固定资产管理制度化建设

　　良好的管理离不开规范合理的制度做支撑。要保证固定资产的安全完整，提高固定资产的使用效益，确保国有资产的保值增值，必须结合企业的实际情况，建立健全固定资产相关管理制度。制度要具备协调及可操作性，使固定资产管理工作有法可依，有章可循。

　　（二）规范决策过程

　　1.预算管理

　　国有企业应当建立固定资产预算管理制度。各单位根据自身所拥有固定资产的生产经营发展目标、使用情况等因素拟订固定资产投资计划，对该计划进行评估，同时进行可行性研究分析，并按相关规定程序进行审批，以确保固定资产投资项目的决策既科学又合理。

　　2.请购、审批与采购控制

　　国有企业对于外购的固定资产应当建立相应审批制度及请购计划，明确审批部门（或人员）和请购部门（或人员）的职责权限及相应的请购计划与审批程序。固定资产采购过程应当透明化、规范化。对于价值不高的固定资产，应由需求部门提出采购要求，通过信价比的方法确定供应商；对于重大的固定资产采购，应采取招投标并比质比价方式进行。

　　3.验收控制

　　国有企业应当建立严格的固定资产交付使用验收制度，确保固定资产质量、数量等符合使用要求。固定资产交付使用的验收工作由固定资产使用部门、实物管理部门及相关部门共同实施。

　　4.入账控制

　　国有企业财会部门应当按照国家统一的会计准则制度的规定，及时确认固定资产的购买或建造成本。

　　（三）加强固定资产使用、维护环节的控制

　　1.使用控制

　　国有企业应加强固定资产的日常管理工作，授权具体部门或人员负责固定资产的日常使用与维修管理，保证固定资产的安全与完整。同时，应当定期或不定期检查固定资产明细及标签，确保具备足够详细的信息，以便固定资产的有效识别与盘点。

　　2.折旧控制

　　《企业会计准则》明确提出：“固定资产的各组成部分具有不同使用寿命或者以不同方式为企业提供经济利益，适用不同折旧率或折旧方法的，应当分别将各组成部分确认为单项固定资产。”国有企业应根据国家相关规定，结合企业自身情况，确定所需计提折旧的资产范围、同时确定相应的折旧方法、折旧年限及净残值率等折旧政策。折旧政策一经确定，不得随意变更。确需变更的，应当按照规定程序审批。

　　3.维护控制

　　国有企业应当建立固定资产的维修、保养制度，保证固定资产的正常运行，提高固定资产的使用效率。

　　4.盘点、清查控制

　　国有企业应当定期对固定资产进行盘点。同时，应至少在每年年末由固定资产实物管理部门、使用部门和财会部门对固定资产进行检查、分析。检查分析包括定期核对固定资产明细账与总账．并对差异及时分析与调整。

　　（四）固定资产管理信息化的推进

　　没有现代化的管理理念，就没有现代化的固定资产管理方式。固定资产管理信息化是企业管理信息化、财务管理信息化的重要组成部分。国有企业要结合国内外的最佳业务实践和先进管理理念，从广度和深度两个方面深入挖掘自身固定资产管理业务的内涵和外延，实现财务数据与业务数据的集成，推进固定资产管理信息化，对固定资产纷繁复杂的业务流程能够做出迅速、灵敏的反应，努力实现全寿命、全过程、全方位的有效管理。

　　固定资产管理信息系统作为国有企业管理信息系统整体平台中不可或缺的重要部分，其中以数据的集成为核心。集成能给企业带来管理上质的飞跃，从而实现财务部门对业务流程的全程监控；集成把财务监控从事后监管提前到事前控制、事中监督，有利于对企业业务流程中重要控制点进行事前控制、事中监督。固定资产管理财务数据要与设备采购数据、基建项目数据、设备维护数据等实现集成，一方面可以保证财务数据的及时性、准确性，确保账、卡、物保持一致，做到账实相符，提高国有企业财务信息的可靠性和会计核算的准确性；同时，也有助于提高财务预算的透明度，利用企业各业务流程的定额标准，借助集成系统的实际业务数据，科学确定各种投资、成本、费用的预算水平。

　　参考文献：

　　[1]张一文．精细化财务管理全方案[M].广州：广东经济出版社，2011．

　　[2]汪中求，吴宏彪，刘兴旺．精细化管理[M].北京：新华出版社，2005．

　　（责任编辑：袁凌云）

篇十二：资产精细化管理论文

P>　　浅谈如何实现烟草工业企业资产管理的精细化【摘要】第四次全球反烟浪潮促使着烟草工业

　　企业不断完善自身的资产管理制度，以从内部加强抵御外部市场环境与政府政策的实力,谋得生存与发展的新动力。文章将结合烟草工业企业的实际情况，从全面化、规范化以及精细化三个层面层层分析如何实现企业资产管理的精细化。

　　【关键词】烟草工业企业资产管理全面化规范化精细化

　　在控烟政策日益紧缩的情况下,烟草工业企业的发展面临着巨大的挑战。“重烟控税”、《烟草控制框架公约的实施》等这些控烟措施并非是绝对的将烟草工业企业推向了“风口浪尖”，而是给烟草工业企业改善内部经营管理带来了巨大的推动力。对于烟草工业企业来说，资产的精细化管理不仅是其内部管理水平提升的途径,也是其寻求广阔市场空间的“助力器”.

　　一、建立全面化的资产管理框架烟草工业企业的不断改革使得其资产管理逐步从粗放化走向了精细化。在这个前进的过程中，首先要有一个全面的资产管理框架，在这个框架下把握正确的管理方向，有的放矢.分析欧美一些国家的著名烟草工业企业的资产管

　　理模式，单从管理框架上来看，它们多采用板块化的框架。有些企业按照现金、固定资产、无形资产、投资板块等资产类别来划分板块，然后在每个板块内结合每一种资产的特点来安排具体的管理措施。以烟草生产设备为例,企业会从采购、入库、使用、维护、处置等这几个方面来构建固定资产板块内的管理框架.有些企业则是在总结每类固定资产的共性与区别上来建立框架。比如，现金、无形资产与固定资产的管理都涉及到资产的使用、处置，那么在使用和处置这两个板块内安排具体的管理措施，而后再按照各自的特征来建立管理框架。从运用效率和效果上来看,第一种方式无论是在人力投入还是时间投入上都要比第二种具有更好的效果，也更容易被企业内部的员工所学习和接受。

　　从我国烟草工业企业角度来看，资产管理的框架除了包括主要资产板块的管理外，还需要包括诸如信息化技术支撑、方法方式支撑、人才资源库支撑、财会基础数据支撑等辅助性的管理内容.将这些辅助性的管理板块与主要资产管理板块整合在一起,形成一张全面的企业资产管理框架图。在具体编制时，也要结合每一个烟草工业企业的具体情况（如所处地理位置、取得烟叶等原材料的途径、当地工人工资水平等

　　等)来编制该图，实现统一性和特殊性的有机结合。二、加强各板块资产管理制度执行的规范化在全面的资产管理框架之下，烟草工业企业需要

　　考虑如何才能够使框架之下的制度得以有效实施,否则将不利于资产管理精细化的实现。从目前的情况来看，由于资产管理范围的不全面导致了相关规章制度的不全面，进而也就影响着资产管理各项制度的执行力度。因此,我们可以从资产管理制度的规范化和制度执行的规范化两个层次依次分析如何实现规范化的管理。

　　以“中烟”为例，其作为大型的集团性企业，拥有着上亿元的资产。由于其是我国烟草局的下属单位，因此其在制定资产管理相关规范性文件时首先所考虑的是国家有关固定资产、现金管理、无形资产、投资管理等文件。对于企业集团公司，企业组成集团公司是企业走向现代化的重要一步,企业集团可以通过资源整理、业务协同和标准化流程管理等优势构建自身的竞争力。

　　在此基础上，总公司通过各方面数据的整合以及管理效果的比较，制定出统领集团内所有公司的资产管理规章制度,给其子公司以方向性的指引。而后，各地区子公司结合当地的卷烟需求量、生产成本、资产

　　购置比例等情况来具体针对性的设置资产管理制度。从制度的发布格式、纸张规格等到内容的具体化程度都有一套规范性的操作要求，实现了资产管理制度的规范化有了规范的资产管理制度，那么就要加强执行的规范化,这也是烟草商业企业日常资产管理过程中主要关注的问题。近几年，国家非常重视内部控制制度在企事业单位中的建设。烟草工业企业可以将资产管理与内部控制制度结合，实现对资产管理各项制度的有效监督。比如，内部控制制度对固定资产的盘点业务有着严格的要求,并且在控制活动的设置上实行严格的分离制度，这就给固定资产管理制度的实施带来了压力。此外，企业也可以将资产管理与成本控制以及绩效管理融合在一起，从物质和精神上激励和约束全体员工参与资产管理的行为，加强制度执行的规范化.

　　三、提高资产管理内容的精细化全面化的资产管理框架是制度执行规范化以及资产管理精细化的基础，而各项管理制度执行的规范化则是资产管理精细化制度上的保障。因此，全面化、规范化、精细化三者之间是层层递进、相辅相成的。那么，接下来我们就要讨论如何实现资产管理内容的精细化。

　　实际上,资产管理内容的精细化是资产管理框架的进一步细化,是每个板块管理的具体工作内容。一方面，企业需要注意到每类资产的具体特征，区别这些特征来设置管理措施，这也就是上文第一部分所述的第二种框架模式中的理念一一区别对待、求同存异.另一方面，企业还要注意把握精细化的程度，因为过于精细化的管理反而会使得员工在资产管理过程中丧失了自主判断的能力,降低了员工参与资产管理的积极性。比如，在卷烟生产设备的日常管理中，仅需要规定某些部门负责维护某一部分生产线，或者某些员工负责某一部分生产线的维护，而后提供一些常用方法供维护人员选择即可,而不是精细化到设备维护的每一步.

　　结语面对政府政策以及市场环境的双重压力,烟草工业企业需要积极面对，努力增强其内部管理水平，以适应当前的生存和发展条件。精细化的资产管理作为内部管理的重要内容，需要企业反复斟酌，建立全面的资产管理框架、加强制度执行的规范化，融合各种管理手段来不断充实管理内容,为企业创造更为广阔的发展空间。

篇十三：资产精细化管理论文

P>　　财务会计工作精细化管理论文

　　随着社会经济的开展，市场竞争愈演愈烈，企业以财务精细化为核心的全面精细化管理势在必行，本文围绕财务会计工作精细化管理问题，阐述目前企业实行财务精细化管理的存在问题，以及如何推进财务会计工作精细化管理。

　　企业财务精细化管理财务精细化管理强调的是“精”和“益”，“精”就是把财务工作细致入微，每一位财务人员、每一个岗位、每一项详细工作，都制定严格的工作流程、业务标准和考核方法，实现岗位工作目标化，目标实现流程化，流程化的工作细化，把工作落到实处，提高工作执行力[1]。“益”就是效益，是财务精细化到达的目标，通过财务精细化管理的实施，实现企业从产品设计、生产、销售、筹资、投资等各个环节本钱费用最小化，企业价值最大化。目前，各行各业市场竞争剧烈，企业利润走向微利时代，要保持企业持续良性开展，必须改变企业粗放的经营和管理方式，加速向全面精细化管理的方向转变。海尔集团以高效的财务精细化管理，走向了世界，实现效益和信誉双丰收，被誉为“海尔现象”，海尔通过建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实行财务准确方案、财务准确决策、财务准确控制、财务准确考核的一种科学管理模式，已被许多企业学习推广，但效果不明显，都存在各种各样的问题，经对山东重骑摩托车（集团）厂10家企业调研，总结以下几个方面。（一）财务管理意识薄弱，对财务精细化了解甚少企业财务部门没有足够认识财务精细化管理的重要性，没有把财务目标与企业开展目标相统一，传统核算思维模式固化，不能充

　　分评估财务精细化管理给企业带来好处，更怕改革，承当责任。企业负责人对精细化了解少，理解偏颇，认为企业效益来仅采购、生产和销售，财务只是核算，在企业推行财务精细化支持力不够，人、财、物投力少，一些企业没有能力建立财务精细化管理体系，执行不到位，考核缺少量化标准，直接导致奖罚考核无依据或奖励兑现不充分最终造成企业财务精细化管理实行举步维艰。

　　（二）财务部门人员构造不合理财务精细化管理是一项复杂的系统工程，需要一批理论和实践经历丰富的财务人员设计、运行、考核、评估。在被调研的10家企业中，有6家企业财务人员构造不合理，整体水平较差，不能支持财务精细化管理有效设计、执行，有2家企业可以进展财务精细化管理设计和执行，有2家企业完全有能力进展财务精细化管理的设计和执行。可见，百分之六十的企业财务部门人员构造不合理，需提高现有财务人员的整体知识水平，需要引进中、高级财务人员，支撑财务精细化管理工作的顺利展开。（三）财务管理手段，财务信息化进程缓慢进展有效地开展财务精细化管理，离不开现代化的管理手段，先进的财务信息化，许多企业应用传统单一财务核算模式，财务管理范围小，不能涵盖产品设计、采购、生产、销售、筹资、融资等各个方面，造成局部财务信息缺失、失控。局部企业虽已应用先进计算机管理技术，但是由于财务人员水平和素质不能相匹配，信息化优势没有充分发挥出来，只是传统财务核算的替代品，实现数据共享，根底数据自动收集、汇总、分析，财务风险自动有效防范等财务信息化目标远远没有到达，与财务精细化管理要求差之甚远。

　　为了做好财务精细化管理，从领导到职工应该认识到财务精细化管理的重要性，制定相关的制度和措施，做到复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，全面推进精细化管理工作。

　　（一）引进和培养现代化财务管理人才企业要对财务人员知识水平和素质高度重视，采取切实有效的措施不断提高现有财务人员的理论更新，引进一批专业知识强、实践经历丰富、工作能力强高级财务人员。一是制定应用性财务人员的方案和目标，理论学习和实地考察学习相结合，集中学习和分散自学相结合，打造一支专、精、尖优秀财务队伍，适应财务精细化管理要求。二是定期不定期引进高端财务人才，优化财务人员构造。三是建立淘汰机制，充分调动财务人员积极性。（二）设计完善财务精细化管理制度、流程、考核方法发挥财务管理职能作用，以“精、准、细、严”为核心观念，以完善制度与标准流程，提高员工执行力为突破口，以细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化为根本方法，全面设计精细化管理整体框架，一是将目标与岗位有效结合，把与财务会计相关的`管理、预算、会计、融资、投资、资金、出纳、资产、本钱、税务、审计、证券等的各个工作目标进展分解落实到详细岗位，每个岗位、每个人员都有相应的工作目标、工作职责、工作要求、考核标准；二是配以大量的制度、细那么、方案等实务工具与模板，将财务管理工作细化并落实到可执行的层面，做到有章可循，有法可依。三是建立财务考核机制，完善财务考核体系，不断创新考核思路，是确保精细化工作完成，形成创优争先场面的重要途径。（三）发挥现代化管理手段优势

　　科学技术是第一生产力，企业必须在财务精细化现代化管理上加大投入，要实现对企业整个经营过程的监控，财务部门需要掌握全面财务信息，建立完善财务信息的收集、、反响和利用程序，整合会计信息和销售、网络、工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有现代化管理手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进展汇总、分析和监控。

　　（四）创新管理财务精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存开展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到局部、从上层到基层、从浅显到深入、从根底到精专，按部就班，循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。所以，成功的财务精细管理，是创新的管理，有自己特色的管理，这样才能让企业应对危机更加沉着。企业想要更好的开展便必须解决财务精细化管中存在的问题，正确的认识现在企业财务精细化管理过程中存在的问题，能够推动企业财务精细化管理更好的进展。本文主要分析了当前企业财务精细化管理中存在的问题，并针对问题找到了一些措施，希望能够帮助企业更好地推进精细化管理进程，降低企业本钱费用，提升企业形象，保持安康、持续、稳定开展的道路。[1]王德敏.财务会计工作细化执行与模板[M].人民邮电出版社，xx.[2]林小健.论企业财务本钱精细化管理的有效途径[J].财经界，xx（17）.

篇十四：资产精细化管理论文

P>　　对医院加强固定资产精细化管理的探讨

　　作者：梁健梅来源：《经营者》2019年第21期

　　梁健梅

　　摘?要?随着科学技术不断发展以及人们对健康服务的需求不断提高，医院基于发展和竞争的需要，固定资产投入逐年加大。医院要更好地发挥资产的生命价值、提高固定资产使用效率，需要更为专业的管理方案。本文通过分析公立医院固定资产管理的现状，详细分析固定资产管理存在的问题，认为以科学的管理方法对固定资产实施精细化管理，能有效帮助公立医院规避资产管理风险、提升固定资产整体效益。

　　关键词?医院?固定资产?资产管理

　　一、医改背景下医院固定资产管理的重要意义

　　随着科学技术不断发展以及人们对健康服务的需求不断提高，医院基于发展和竞争的需要，加大固定资产投入是必不可少的方式，所投固定资产不乏高精尖资产，并且在医院固定资产中所占比重较大，要更好地发挥资产的生命价值，需要更为专业的管理。

　　从外部环境看，医保支付方式改革后，费用超额部分医院承担的比例越来越大，医院运营变得艰难，通过增加工作量来增加收入的扩张时期已经结束，公立医院需要精打细算。从国外和台湾的情况来看，大多数医院也是在医保支付方式改变以后，开始重视医院精细化管理，而资产管理是精细化管理中的一个重要部分。从提高公共服务和资金使用效益、资源整合和共享共用、绩效的角度看，保证事业单位资产的安全和完整，是实现财务精细化的重要部分。《事业单位固定资产管理暂行办法》在第四十九条提出了原则要求，即财政部门、主管部门和事业单位应建立健全科学合理的事业单位国有资产监督管理责任制，将资产监督、管理的责任落实到具体部门、单位和个人。

　　公立医院固定资产多而散，专业性强，管理难度较大，许多公立医院固定资产管理松散，重视不足，在实际管理中存在诸多问题。本文通过分析公立医院固定资产管理的现状，详细分析固定资产管理存在的问题，从固定资产管理制度建设、管理人员素质、采购论证、绩效考核等方面提出建议和对策，以帮助公立医院规避资产管理风险，提升固定资产整体效益。

　　二、医院固定资产管理存在的主要问题

　　很多公立医院的固定资产管理工作，基于由上而下的管理方式，资产管理是按事业单位固定资产管理办法和流程进行，未按医院的实际制定闭环式的科学的固定资产管理办法。

　　（一）固定资产管理体系不健全

　　固定资产的管理分出入库、盘点、报废等环节，具体业务科室试用、验收，仓库办理入库、出库，科室与财务科共同盘点、维修、处置存量实物。管理重点是由财务科牵头的盘点制度，对前端和后端的监督和管理较松散。部分资产科室已经使用一段时间，仍未入库；设备在使用过程中会出现各种问题而不能正常使用，由于维修管理责任不清，依赖相关人员工作习惯，受限于使用人、保管人与维修人员的跟踪情况，所以往往维修时间过长，影响正常业务开展。

　　（二）管理人员素质与资产特点不匹配

　　医院固定资产种类多、比较分散，难以根据实物形态识别名称，同时为了防止院感等，各种深度清洁频次高，标识不清、张冠李戴等问题是设备资产管理中常常会出现的，需要有经验的医护人员负责管理。虽然大部分医院实施资产管理科主任负责制，但是在实际工作该项工作基本由护士负责，当护士频繁调出时，交接班制度未落实到资产管理上，对兼职管理员的培训不到位，管理制度落实出现部分空白，在一定程度上影响了对固定资产的跟踪质控。

　　（三）资产整体采购流程松散

　　从A医院2017年和2018年大额设备采购审计结果中发现，其采购时间较长，38个项目中，有7个项目由立项到入库超过18个月。前置论证审批环节粗糙，个别设备实际效益低于可行性分析的30%，资产管理购买主体是临床科室，缺乏购买前期论证，或者购买论证流于形式，没有形成评价标准，仅由临床科室作简单的经济效益分析，并且对业务量没有科学的评估，没有考虑客观病源情况，购买设备的随意性较大，评估不充分，偏重科主任主观需要，没有职能科室、辅助科室共同参与论证，未考虑业务开展需其他科室协同、技术人员是否能支撑、耗材配套情况，导致出现部分新购设备使用率不高、功能使用不全、耗材难以配备等情况，资产效率未能显现。

　　（四）资产管理未建立有效奖惩措施

　　其一，资产折旧纳入科室成本考核；其二，资产管理缺失责任没有明确制度管控；其三，科室对资产购置的责任到入库完毕就结束。没有资产使用效果评价，导致科室在购置设备时对业务发展规划、科间协作没有充分的评估，最终出现设备闲置率高、与当初设计的使用量偏差大的情况时，科室通常以自己是被动科室、病源不足为由，抱怨临床没有开展相关项目等，出现科室间互相推诿责任的情形。

　　三、加强医院固定资产管理的对策建议

　　（一）建立固定资产管理制度

　　按资产寿命周期管理固定资产，建立财产物资的收发、领退、转移、报废、清查盘点制度。管理时强调“财务统一协调、职能部门归口管理、业务部门分级负责”原则分工。

　　固定资产归口管理的一般做法是谁组织采购谁管理，医疗设备由设备采购科集中管理，后勤保障、行政办公物资由总务科管理，信息软硬件及配套资产由信息网络中心管理。各归口管理的部门要协调与统筹管理所分管的固定资产，负责固定资产的预算、采购、统筹分配、维保、报废审批等。

　　业务部门分级管理的一般做法是在归口管理的基础上，按各类固定资产的使用地点与责任人，以属地管理为主、权责配比为辅的责任归属方式，由各级业务使用科室负责具体管理，进一步落实到科室和个人。

　　资产在医院的寿命周期包括入库、出库、转移、维修、报废。其间需要定期清查盘点制度、资产报告管理，报告会肯定成绩、指出问题、提出整改建议。

　　公立医院固定资产管理一般沿用行政事业单位的管理方法，相关制度、流程以多种形式存在于各科室内部，如财产物资管理制度、财产物资损失赔偿制度由财务科管理，还有设备采购工作制度、设备购置管理制度。医院必须将各类制度整合起来，使碎片化的制度形成管理体系，建立由组织结构、岗位职责、管理制度、信息化管理、监督检查等组成的管理体系，确定专职管理人员与兼职管理人员的主要职责，定期开展资产管理培训，要求财务、采购、仓库、临床

篇十五：资产精细化管理论文

P>　　房地产企业精细化管理论文

　　世界经济已经到了一个精细化管理时代，企业要发展就必须注重细节。精细化管理是整个房地产企业管理的核心工程，不仅能够规范房地产企业运作，明确管理目标，细化管理单元，改进管理方式，还可以确保管理高效准确，提升房地产企业运营的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下，树立精细化管理思想不容忽视，产品的设计要精细，选材要精细，管理要精细，这样才能出高品质的产品。同样的价格要拼成本，对成本的控制能力直接影响开发商的竞争力。如何强化细节管理，降低开发成本，实现开发项目利润的最大化，成为房地产企业管理的关键。

　　一、房地产企业精细化管理的客观环境分析（一）宏观政策环境

　　当前，土地供应日趋紧张，国家采取进一步的紧缩调控。“管严土地，看紧信贷”，房地产开发的两大命脉一一土地和资金均被纳入了国家宏观调控的范围。房地产投资过快增长的势头得到了一定的控制但是当前一些地区仍存在房地产投资规模过大，商品住房价格上涨过快,供应结构不合理，市场秩序比较混乱等突出问题。总之，房地产行业已经到了一个微妙关头，行业竞争的激烈，国家管理的严格，人们的法律意识和维权意识的加强，以及配套设施和服务质量的有待提高，对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。

　　（二）市场环境随着土地批租制度的逐步市场化，以及房地产企业主体的多样化房地

　　产行业开始由过去的政府垄断为主转变为市场多元化发展，过去的“统收统购”的粗放式管理模式过渡到注重提高产品的性价比的精细化管理模式。房地产市场整体集中度将提高，部分中小企业被淘汰出局，房地产企业过去的“小、散、舌L”格局将被打破，逐步走向

　　“大、全、新”的多元化发展格局。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收，建设周期短则1-2年，长则3-年。对开发过程的管理，不能只是简单的粗放型管理，而是需要细节上的成本管理。竞争越激烈，行业利润率就越低，对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下，力求结算收入最大化，实际成本最低化，以求得项目最佳经济效益，成为房地产行业管理的关键。

　　二、房地产企业如何实施精细化管理成本领先策略是实施精细管理的首选方案之一。只有通过精细管理系统，贯彻“会计核算为基础、资金管理为中心、成本管理为重点”方针，建设真正的集中式财务管理信息系统，才能实现对项目资金活动、业务活动的实时决策、监控和支持。同时通过全面预算管理、项目成本管理、资金管理制度，对资金、成本实施全方位、全过程的管理，有效控制成本费用、提高资金使用效率，从而提升企业的综合竞争力。（一）实行董事会领导下的项目经理负责制实行董事会领导下的项目经理负责制，就是要做到：以项目作为公司发展的基本支撑点，通过对外拓展项目，实现公司的规模化发展；以

　　董事会领导下的项目经营管理责任制作为项目的基本管理模式，项目基本经济指标围绕先进、效益、可行、可控等方面加以落实，最大限度地保证项目经济效益；以责、权、利科学平衡的原则有效落实项目经理责任制，为项目的科学运作和有效拓展奠定基础。采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定；总部重新授权，比如项目定位的决策权、对土地的判断和获取的决策权，以前在项目部，现在归到公司总部；项目管理过程由粗放型管理向精细管理模式转变，实行项目经理负责制，大的问题由总部决定，细节问题由项目经理负责；机构设置以董事会为最高决策机构，以总经理为中心的经营管理机构下设综合管理部、财务审计部、总工室等职能部门和以事业部为组织形式的若干业务部门。

　　(二)实行财务集中化管理过去实行的财务分权管理制，弊端主要表现在:(1)公司总部难于及时

　　动态地掌握各项目部的财务运营状况以及资金使用情况；(2)各个项目部之间仅靠财务报表的方式反映财务信息，缺乏详细、准确的管理手段.总部不能及时地进行数据分析和决策，造成财务管理缺乏有效的监管手段。因此，经营层应将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等重大决策权进行集中管理。通过实施财务集中管理模式，使管理者能够实时掌握企业财务状况和经营成果对项目进行实时监控。

　　(三)全过程成本控制1,以合同管理为突破口深化项目成本管理。建设项目是施工企业效益的

　　源泉，项目管理作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展。强化合同管理是促成成本管理扎实运行的有效手段。

　　2.项目实行全面预算管理。预算管理是企业有序运作的一个不可或缺的必要组成部分。企业发展规划需要有计划性，预算管理就是计划性的一种体现。项目预算的重点是项目支出的预算管理，即根据项目预算控制每一笔项目支出是否在预算范围内。在对项目进行精细预算的基础上，财务人员按照项目预算对项目成本进行实时控制；各级主管在其权限范围内可以获悉每个项目的信息，使各级管理者能够掌控项目、规避风险。实施预算管理是实现成本领先战略的重要保障手段。

　　3.工程造价控制。降低工程成本，有效地控制工程造价是关键。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程，即在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现。造价控制应从以下几个方面入手：优秀工程设计是有效控制工程造价的前提，工程招投标是有效控制工程造价的核心，施工管理是有效控制工程造价的重要环节，竣工结算是有效控制工程造价的关键，“以人为本”是有效控制工程造价的基础。

　　4.强化内审，有效防止成本控制失效。为了遏制内控失效，必须强化内部审计工作，针对内控失效的现状，在重新建立健全内控制度时,有针对性地加强相关方面的内部审计工作。根据各部门的特点，实施“防、

　　堵、查”为主线的递进式的监控措施；加强内部考核的力度，

　　使内部审计工作制度化；内部审计应从传统的防错向服务转变；内部审计应从事后审计向事前审计和事中审计转变；配备高素质的内部审计人才。

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