柯达：涅槃路上的行者

容纳近两百名记者的大厅突然熄灭了所有的灯火，黑暗中，一个声音透过麦克风高昂地响起：“这是黎明前的黑暗……”2005年5月，来华出席《财富》全球论坛的柯达新任董事会主席兼CEO的安东尼奥·佩雷斯以这样的开场白出现在北京记者见面会上。安东尼奥在黑暗中亮相，似乎象征其受命于危难之中的事实。

时间回溯到2003年9月，危机四伏的“传统影像巨人”柯达无奈中向外界宣布，决定从传统的胶卷业务向数码领域转移，并且不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。

柯达帝国的衰落

昨日辉煌

柯达公司创办于1884年。一百多年来，其代表的先进光学影像技术和拍照的快乐，使柯达几乎成了胶卷和照片的代名词。在传统影像行业里，柯达占有全球60％的市场，是无可置疑的霸主。即使富士这样的强劲对手使用各种手段屡屡发起攻击，也被柯达一一击退。

柯达公司的历史是世界影像行业发展的缩影。在影像行业里，可以说大部分的创新都与柯达有着千丝万缕的联系，这种辉煌一直延续到20世纪末，也成就了柯达庞大的影像帝国。而在中国，柯达则凭借高超的公关策略和营销手段，后发制人，从富士手里夺取了王者的宝座。1998年，柯达与中国政府达成一揽子协议，柯达宣布在中国投资10亿美元以生产、制造及销售感光产品和冲印化学药品，完成了对几乎整个中国感光行业的合作。同时还有一个“排他性”的约定：中国在3年内不得与其他同类外资公司签订合作生产协议。此协议的成效是显而易见的，柯达很快超越富士，占据了中国传统影像业60％的市场。1996年时，中国还只是柯达全球产品及服务的第17大市场，但2000年已经成为其除美国之外的全球第二大市场。

盛极而衰

当拍照市场由“胶卷时代”进入“数码时代”时，柯达仍陶醉于其传统影像业的辉煌，犹豫再三，裹足不前，结果错失了先机。在数码技术摧枯拉朽的冲击洪流下，柯达一百多年辛苦建立的传统影像帝国的台基迅速崩塌。

说起来，柯达还是数码影像技术的开创者。早在1975年，柯达就发明了世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域；至今柯达拥有一千余项的数码成像专利技术，为同行业之最。1998年，柯达开始生产民用数码相机，但只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略——对传统影像业务的倚重．使得柯达领导人错估了数码影像市场的发展速度。1999年，美国市场传统胶卷的销售增长率仍高达14％。2000年初．在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占1／20。2000年底，胶卷需求开始停滞。柯达的判断出现错误，它以为这种状况是整体经济衰退造成的，而没有想到是数码技术的“创造性破坏”。直到2002年底．柯达才意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不返了。2003年第一季度，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了24％，在全世界市场上则降低了9％。

随着数码影像时代的到来．消费者的需求迅速从“胶卷”转向“数码”，而柯达所能提供给消费者的利益日渐无法满足消费者的需求。2000年，柯达的数码产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22％；即便到了2002年．柯达的产品数字化率也只有25％左右，而竞争对手富士已达到60％。

柯达的这一尴尬同样出现中国市场上。虽然“98协议”缚住了富士在传统影像业的手脚，让柯达得以大步前进，但不甘心的日本人找到“数码”这一突破口，给了柯达迎头一击。事实上，富士的反攻序曲早在1999年就奏响了。2000年初，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备成功登陆中国数码冲印市场。到2002年9月，富士声称，已经有300余台“魔术手”设备引入中国大陆，为配合数码相机的快速成长，以后更要以每年投资1亿元人民币的规模，在3年内建成1000家拥有该设备的富士数码冲印店，以迅速抢占新兴市场的制高点。富士在中国数码市场上可谓出足了风头，然而最先提出数码概念的柯达似乎成了落伍者。直到2001年3月，柯达才在上海推出了自己的数码冲印服务。而在数码相机这一块，作为发明者的柯达也远远落在索尼、奥林巴斯、佳能等日系企业之后。

“历史上最大的转折”

截至2002年底，2300万美国家庭拥有了数码相机，比上一年增加了57％。当时据美国胶片市场国际协会预测，2003年将是美国有史以来数码相机销量超过传统胶片相机的第一年，数码相机销量将达到1570万台，而传统相机销量为1060万台。数字化的潮流看来已无法逆转

在这种情势下，柯达公司终于意识到了问题的严重性。面对着传统影像市场的不断萎缩，数字影像市场的节节失利以及股票价格的不断走低，业务重心的调整成了事关柯达存亡的首要任务。柯达花了3个月的时间来选择相应的政策和方案：包括找许多战略投资公司、大银行进行评估；向股东支付股息还是支付现金．如何保证充足的现金。2003年9月，柯达开始了公司“历史上最大的转折”——从传统影像转向数码影像。

数码化之——战略整合

柯达把原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。柯达希望利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围。柯达预期转型战略有可能使得公司2006年年收入达到160亿美元，2010年年收入达到200亿美元。

为配合重组的进行，柯达进行了大规模的精简与并购。尽管柯达2002年130亿美元营业收入中的大部分由胶卷业务创造，但它还是决定停止对胶卷业务的大规模投资，把资源转到数码相机及附件。数码医疗成像技术等新业务中。2003年6月以来，柯达关闭了40多个大规模的照片洗印厂，使其在全球的洗印厂数量减少了一半以上。除了大规模裁员，柯达还把股息降低了72％，幅度之大为多年来罕见，其目的是将节省下来的资金用于发展数码业务。

同时，柯达的并购动作也一直连续不断。作为柯达数码发展战略的一个环节，2003年底柯达公司斥资收购了中国乐凯集团20％的股份。柯达的初衷是，让乐凯成为柯达传统胶片产品的生产基地，自己脱身出来，集中精力

新兴技术存在的缺陷也为柯达赢得了一些时间。很多情况下，由于照片打印价格太高，许多消费者无法随心所欲地把数码照片打印出来，这成为数码相机进一步普及的制约因素之一。柯达率先意识到了这种缺陷，并牢牢地抓住这个机会，推出了一系列产品，满足了消费者在打印方面的廉价需求。它在许多商店和药店安装了自助式冲印服务系统，使消费者能方便地把数码照片冲印出来。

数码化之——人员调整

柯达是一家传统影像企业，仅仅依靠原有的人才，显然担当不了向数码影像转型的重任。为此．柯达从其他公司广纳数码方面的人才。

2003年，原惠普公司打印机部门总裁安东尼奥进入柯达，被任命为总裁兼首席运营官，安东尼奥不仅明确提出公司的未来业务重点必须转到数码业务，而且协助时任CEO邓凯达规划出了转型的路线。在柯达引进的人才中，有着数码市场实战经验的专家还包括原利盟公司的伯纳德·马森、原惠普商业打印机部门副总裁詹姆斯·兰利以及从奥林巴斯挖过来的梅森小岛等。重组后的柯达公司五大主要业务区域的负责人．全部由熟悉数码市场的人士管理。柯达赋予他们的任务之一是创造出行动迅速的“数码文化”。

在大幅度扩充数码影像机构和人员的同时，柯达也把传统影像部列入了缩减成本的计划中。继2003年初裁员2200人后，柯达在9月份宣布数码转型战略后，再次裁员6000名，这些被裁人员主要就集中在公司美国总部的传统影像部门。而柯达的原公司高层，除了CEO邓凯达留任以外，其他全部遭“清洗”。

数码化之——换标

2006年1月，使用达36年之久的柯达标识变脸，原来的黄色方框和“旷图形将彻底从人们视线中消失，转而被简单的“Kodak”标识所代替。作为这个世界上最为人熟悉、喜爱的标识之一，柯达K宇盒子型的品牌标识曾经充斥着我们生活的各个角落。

对于为什么要拿自己这份最有价值的无形资产“动刀”，柯达的回答是：“新标识体现了柯达向多元化品牌形象转变的最新发展，也反映了柯达已经成为跨多种行业的数码影像领导者。”柯达这次换标，跳出了“黄盒子”的框框，正是想以此证明：其正坚定不移地彻底地向数码领域全面转型。

馗尬的阵痛

2005年，柯达数码业务首次超过公司总收入的一半以上，其数码相机销量升至全球第三位。柯达同时预计，数码业务在2006年会以35％的速度增长，实现2．75亿美元纯利润，未来两三年当中也会保持这一走势。用原CEO邓凯达离任前的话说，大船掉头已经完成了55％。整个转型还需要两年时间，之后将进入平稳时期。

看起来向数码转型似乎取得了成效，但事实上，从宣布转型到今天，阵痛就一直没有离开过柯达。

2003年9月，当柯达宣布将原来每股1．8美元的年度股息降低为每股50美分，以期在今后3年内挤出30亿美元利润进军数码市场时，引起了投资者的恐慌。柯达公司股价当日下跌了18％，创下了近20年来的最低水平。标准普尔也调低了柯达的长期和短期公司信用评级。

而尽管柯达有将近1000项与数码成像技术相关的专利，但在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被画上等号。摆脱旧有品牌形象的束缚，并不是件容易的事情。2004年，柯达为自己的数码相机制作播出了第一个广告，和以往柯达胶卷的广告诉求不同的是，柯达弃用了“亲情牌”，主打“色彩牌”，推出了两条主要的品牌诉求：“数码相机，源自柯达”和“色彩，无处不在”。2006年，柯达又对原标识做了修改，使其更符合数码时代的需要。也许是柯达留给人们的“传统影像大佬”的印象过于深刻，目前看来，这些努力还没有把人们对柯达的固有印象改变过来。

柯达向数码战略的转型包括提供数码相机、家庭打印机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等产品和服务。这些产品在市场上都有各自的强势领导品牌，柯达一下子进入如此多的市场，导致资源分散而难以形成竞争优势。柯达曾经承认，由于产品推出滞后以及部分系统的质量问题，导致了数码产品的利润不佳。

更关键的问题是：利润[2004年营业额高达52亿美元的数码影像业务给柯达带来的利润仅仅为46007美元。2005年尽管数码产品的销售高于预测，但利润差强人意，大约在2．75到3．25亿美元，仍低于预期。同时．高利润的传统业务也在快速萎缩，柯达2005年的传统业务包括胶卷萎缩接近20％，今后再期望这部分业务有大幅度增长已经不太现实。柯达公司向数码战略转型的成本和资金来源由柯达传统相机及胶卷提供，而随着柯达传统业务业绩的逐渐下滑，其对柯达公司向数码战略转型的支持将力不从心。所以现在的柯达公司就面临着一个前不着村——柯达公司数码业务的增长缓慢，利润远低于传统相机及胶卷，后不着店——柯达传统业务业绩逐渐下滑，两难的窘境。

2005年第一财政季度，柯达公布的财报显示，公司亏损高达1．42亿美元，从而直接引发了前CEO邓凯达的退位。2006年同期，受重组成本牵制，柯达的亏损已经扩大至!日8亿美元。为了走出泥潭，柯达准备将旗下医疗成像业务待价而沽。柯达此举与通用汽车被迫出售旗下利润大户GMAC的举动颇为类似。柯达这一有着110年历史的医疗成像业务占了公司2005年销售额的两成，并为第一季度贡献了40％的税前利润。

2006年5月，柯达公司再传不利消息。国际数据公司(1DC)发布研究报告指出．柯达公司不敌日本对手，丧失了美国数码相机市场连续五个季度占有率排名第一的位置，一下子跌到老三的位置上。尽管已经连续六个季度亏损，但柯达在此前的五个季度一直处于美国数码相机市场的老大地位，并引以为豪。但是IDC最新的数据，再次给这家已经创伤累累的公司泼了一盆冷水，也令自认为已经在数码业务上取得相对稳定发展的柯达颇为尴尬。

黎明什么时候到来

柯达的数码战略劫难重重，但毕竟它存活下来了。其原因有几个：一是大幅削减成本使它在面对传统业务的衰退时多少保住了一些主动，尽管胶卷业务的衰退速度比预期快得多；二是弥漫整个公司的危机感有利于裁员的实施，使员工对裁员的抵触情绪降到了最低点；三是在开发数码产品时，它仍然能够利用其传统优势，如庞大冲印网络的数码升级；四是进入数码医疗成像市场和商用打印机市场，分散了柯达在消费数码成像市场的风险。还有一个重要的原因是，柯达在中国、印度等发展中国家的传统市场上仍如火如茶，利润稳步上升，缓和了公司向数码转型的痛苦。

对于柯达来说，2005年是一个转折年，其数码影像业务的成长已超越传统业务的增长。但柯达目前仍然面对巨大的挑战——如何提升数码影像业务的整体利润?

为此，柯达计划把未来的工作重点放在三个方面：继续增加数码相机利润收入；加强有效管理；在不牺牲服务增长、技术投入的情况下降低成本。其中．继续增加数码相机的利润收入是重中之重。除了努力提高现有数码影像业务的整体盈利水平，柯达也在寻找公司新的利润增长点，手机影像的整体解决方案即是柯达未来战略的重点之一。

继去年实施全球大裁员后，2006年安东尼奥宣布再一次对柯达进行大刀阔斧的内部调整。柯达全球生产及物流业务机构将纳入各个业务部门，如医疗集团、消费数码影像集团、图文影像集团以及胶片及冲印系统集团，使各个业务部门在产品制造和物流管理上承担更大的责任，实现成本的进一步缩减。

按照柯达的计划，2007年是其战略转型的最后一年。安东尼奥也说过，现在是“黎明前的黑暗”——黎明会如期到来吗?柯达会如自己期待的那样“凤凰涅槃”吗?长路漫漫，让我们拭目以待。

(编辑：白　哲)

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